Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.

Руководители производства, сталкиваясь с необходимостью повышения эффективности производственных процессов, чаще всего отдают предпочтение только двум из трех определяющих факторов модели 3М, а именно maschine (машина) и material (материал). Но при умелом управлении третьим фактором mensch (человек) легче всего повысить эффективность работы производственных подразделений, и без привлечения дополнительных финансовых затрат или замены оборудования. Одним из простых способов повышения эффективности работы производства является «работа над мелкими сбоями» в уже отработанной производственной цепочке….

В последний год вопрос повышения рентабельности производства во многих производственных компаниях поднимался не раз, и если раньше руководство компаний достаточно легко относилось к его решению, то с началом кризиса решение этого вопроса стало краеугольным камнем в планах развития многих организаций. Поэтому руководители компаний, вне зависимости от того находятся они в кризисной зоне или благополучно ее преодолели, в своих планах на 2010-2012 года заложили идеологию того, что фундаментом дальнейшего экономического роста станет повышение производительности. Производство должно научиться эффективнее распоряжаться своими трудовыми ресурсами, загрузкой уже имеющихся мощностей и заботиться о повышении рентабельности производства продукции – именно так была сформулирована задача на ближайшие три года перед производственным блоком в плане стратегического развития одной из компаний. Следовательно, для ее выполнения управленцам требуется реорганизация всей системы управления на производстве, и это при том, что для большинства компаний вопрос заключается:

- не в замене оборудования, так как станки и оборудование относительно новые;

- не в замене производственных технологий, поскольку они соответствуют требуемым нормам качества;

- не в квалификации персонала, потому что обучение производственного персонала всегда было под контролем руководства.

По сути речь идет о реорганизации подхода к управлению этими ресурсами. Но для реорганизации системы управления производством есть и естественные природные границы производственной системы- это рынок заказов на производство товаров, технология производства, порядок обеспеченности сырьем, наличие квалифицированного персонала. Еще есть и дополнительные ограничения, так руководство производственных направлений в деятельности компании чаще всего отличается высоким уровнем технической грамотности и хорошим качеством полученного профессионального образования (что создает условия для развития качественных трудовых ресурсов), но при этом у них ощущается дефицит навыков управления в соответствии со стандартами менеджмента качества.

Именно поэтому российские компании в периоды кризисов чаще всего решаются не на реорганизацию, а на реструктуризацию, т.е. принимают только те управленческие решения, которые приносят лишь краткосрочные плоды, например, сокращение рабочих мест. Хотя при этом они понимают, что увольнение рабочих - это значительные потери знаний, но другого выхода из сложившейся ситуации не видят.

Несмотря на то, что российский менеджмент известен своей способностью к инновациям (ведь для многих компаний малого и среднего бизнеса это ключевой фактор для долгосрочного успеха), но в период кризиса даже этим инновационным опытом пренебрегают.

Поэтому так важен опыт компании, который показывает, что даже на основе анализа факторов, влияющих на производственную загрузку, можно работать над инновациями по сокращению себестоимости производства продукции.

Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.

В июле 2009 года компания «Логистик» подвела итоги и показала на практике вклад инновационной составляющей при решении задачи «Снижение себестоимости производства продукции без снижения ее качественных показателей».

Инновационный путь компании начался в 1993 году, и хотя ее первоначальную торговую деятельность вряд ли можно охарактеризовать как инновационную, но приобретение стройматериалов нет только у российских, но и польских, турецких и китайских производителей, а так же их продажа со склада в Москве в те годы требовала известной доли предприимчивости. Так благодаря своей коммерческой активности к 1998 году компания имела устойчивый рынок сбыта стройматериалов во многих крупных городах России. Инновационный подход руководства к развитию бизнеса потребовал от компании ее переезда в 2004 году в ближайшее Подмосковье, а так же пересмотра направления видов деятельности - она становится производственно–логистической. И если в 2006 году производство составлял один столярный цех, то к июлю 2008 года производственные площади состояли из трех линий:

- производство фасадов мебельных из МДФ;

- производство межкомнатных дверей и типовых поточных столярных изделий;

- столярная линия, выполняющая индивидуальные заказы.

Инновации в компании были связаны не только со сменой вида деятельности, но и затронули все участки производства. Так, например, при установке нового оборудования был создан «макет завода», на котором отрабатывались различные «идеи» работы производства, кроме того с учетом российской действительности были модифицированы стандартные при производстве бизнес-процессы. Внедрение инновации на производстве породило потребность в знаниях, так в 2006 году компания провела тренинги по «бережливому производству» для производственного персонала. А в 2007 году в компании работали консультанты по автоматизации производственных процессов, в дальнейшем внедрение автоматизированной системы осуществлялось собственными силами.

После разочаровывающих итогов продаж четвертого квартала 2008 года, по просьбе финансового директора начальник производства задумался о возможности инноваций в области повышения рентабельности производства. Тем более, что и сходная ситуация была критической - надо было уже не просто сокращать персонал, а увольнять краснодеревщиков (производственную элиту). Зная из курса о бережливом производстве о том, что согласно модели 3М управлять руководитель может: mensch (людьми ); maschine (машинами ); material (материалами ), то он стал думать о том, что здесь можно изменить. В результате сравнительного анализа факторов производственных потерь он пришел к следующим выводам:

- так как с течением времени резко изменяется спрос на продукцию (сложности в производственной логистике планирования производственной загрузки), а работать на склад не позволяет финансовая политика, то управление производственными издержками, такими: как оплата простоя, потери при переналадке оборудования и при проведении сверхурочных работ могут повлиять на повышение рентабельности работы производства;

- склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции - все они распределены по нескольким зданиям. Что в свою очередь приводит не только к сбоям в производственном процессе, но и к производственным потерям на брак. Поэтому управление производственно-логистическими издержками, также может повлиять на повышение рентабельности работы производства.Большая часть помещений предназначенных для хранения сырья, и готовой продукции вряд ли будет использоваться в ближайшее время, следовательно передача их для использования под ответственное хранение повлияет на рентабельность работы уже всей компании;

Именно эти выводы легли в основу «Плана реорганизации производственного подразделения компании». Главным условием внедрения преобразований было то, что все предложения не требовали капитальных вложений. Бюджет затрат на инновации были существенно ниже планируемого квартального эффекта от их реализации.

Наличие «Плана реорганизации производственного подразделения компании» породило целевые задачи перед руководством производства:

1. Если бороться с простоями, сверхурочными работами и частыми переналадками оборудования - надо работать стабильно, как конвейер. Но рынок заказов на производство товаров в сложившейся ситуации нестабилен, и как следствие, с одной стороны, есть расходы на оплату простоев персонала, с другой, наблюдаются расходы на его, же сверхурочную работу. Поэтому сложившиеся обстоятельства потребовали от руководства производством создать и внедрить методику расчета прогнозирования загрузки линий по каждой номенклатурной позиции. При этом главная задача звучала так: не только руководитель производства, но и каждый работник, занятый в составлении планов загрузки производства на следующую неделю должен иметь возможность рассчитать вероятность заказа в течение этой плановой недели по каждой ассортиментной позиции. Дополнительно руководство производством хотело контролировать следующие параметры:

- количество производительного или непроизводительного времени у людей и оборудования.

- стоимость оплаченного времени на простой, переналадку оборудования, и сверхурочные работы (время и причины).

При работе по созданию методики расчета вероятности заказа по каждой номенклатурной позиции, стало понятно как можно рассчитать оптимальный показатель для посменного плана на каждой линии. Используя с одной стороны математический подход, а с другой историю загрузки производства выявили закономерности и построили модель очередности выполнения заказа от коммерсантов, с учетом важности заказчиков для компании (данные АВС анализа) и себестоимости производства каждой номенклатурной группы. Расчетные данные в модели показывали не только вероятность заказа по каждой товарной позиции, но и с помощью метода «оценка вероятности при принятии решения» демонстрировали, что выгоднее для компании в конкретном случае, если товар находился один-два дня на складе готовой продукции или заказ, поступивший от коммерсантов пускался в производство немедленно. К сожалению, большой объем информации не позволял производить вычисления и принимать решения на их основе оперативно, поэтому разработанная модель расчетов должна была быть автоматизирована в программе 1С8УПП.

В результате после создания методики расчетов вероятности заказа возникла другая проблема - внедрение автоматизации в производственном блоке так как типовое решение 1С8УПП не поддерживало расчеты такой сложности. Поэтому раньше для поддержки процессов планирования и контроля производства в основном использовалась внутрикорпоративная разработка на базе e xcel. Но с возникновением новых более сложных задач эта система перестала соответствовать потребностям производства. Основной причиной этого несоответствия стала потребность производства в качественном, безошибочном и быстром планировании для достижения цели снижение себестоимости производства, а также интеграции чисто производственных задач с задачами администрирования и планирования заказов. Проблема с отказом от стандартного программного обеспечения на базе 1С8 УПП для автоматизации производства заключалась в том, что на мелкосерийных производствах, задача оптимизации загрузки производственных мощностей существенно осложняется:

- динамическим характером производства,

- коротким производственным циклом,

- частым обновлением ассортимента продукции.

А типовое программное решение на базе 1С8УПП подразумевало стабильную загрузку производства, поэтому было решено: дорабатывать подсистему MRP в 1С8УПП под задачи производственного блока. После ряда доработок в программе 1С8УПП, возникла необходимость рассчитать нормативы для планового производства товаров в условиях нестабильного спроса, максимальные нормативы расходов на простой, переналадку и сверхурочную работу. После определения с этими параметрами и утверждения их как KPI для производства потребовалось наличие еще дополнительных контрольных показателей - требования к итоговым результатам. Параллельно руководством компании был определен и утвержден порядок гибкой реакции производства на изменение рынка. Для этого в коммерческом подразделении был внедрен недельный проект «плана продаж», учитывающий не только цели и степень их достижения, но и оценку рисков компании от несвоевременности исполнения заказов, нарушениях в качестве продукции, что в свою очередь привело к снижению риска от принятия случайных решений при планировании производственной загрузки линий. Такой подход привел к отказу от давно отработанной схемы, когда вопросами планирования производственной загрузки занимались лишь два специалиста в отделе производственной логистики. Был создан новый порядок планирования производственной логистики, когда любой сотрудник, принимающий решения, которые влияют на производственную загрузку (и как следствие на связанные с планированием издержки), вовлечен в этот процесс.В результате внедрения автоматизированной системы руководитель любого ранга на производстве (в соответствии с правами доступа) мог рассчитать не только планируемую производственную загрузку, но и смоделировать ситуацию как изменится себестоимость производства от того или иного типового управленческого решения. Основное требование к системе планирования производственной логистики- возможность легко и быстро добавлять нужные товарные позиции в случае необходимости. И так же легко убирать ненужные - было решено.

2. Проблема управления производственно-логистическими издержками заключалась в том, что основные подразделения этой цепочки: склад сырья, производство и склад готовой продукции, не были готовы к согласованной работе. В компании вроде бы была внедрена система управления цепочками поставок (SCM), но работала она только в отношениях с внешними контрагентами. Так, маленький пример существенных потерь компании: по индивидуальному заказу были изготовлены стеновые панели для кабинета, для одного из VIP клиентов. При перемещении их с производства на склад готовой продукции, для упаковки и дальнейшей отправки их клиенту, выяснилось:

1.что принимающий кладовщик занят отпуском товара другим контрагентам, и принять готовую продукцию на склад в настоящее время не может;

2.чтобы не перемещать изготовленный товар «туда - обратно» работники производственного цеха самостоятельно решили, оставить продукцию у ворот склада, в результате - панели были сгружены в проходе;

3.при транспортировке других грузов, неизвестно кем был нарушен внешний вид продукции, в результате - продукция в запланированные сроки не была отгружена контрагенту.

Конечно, стоимость панелей была вычтена как из заработной платы доставщиков с производства, так и из заработной платы кладовщика, но каждая из сторон посчитала себя несправедливо обиженной. Кроме того, расходы на сверхурочную работу, извинения (в том числе и позже предоставленные скидки) перед VIP клиентом, затраты на решение вопроса «возможной потери этого клиента в дальнейшем» компании, никто не возместил. При этом каждое подразделение посчитало себя правым, а так как таких «нестандартных» бизнес-процессов в производственном цикле много, то конфликт интересов подразделений уже потихоньку стал перерастать конфликт конкретных лиц.

Поэтому для снижения издержек производства, связанных с коммуникациями между подразделениями было решено:

- используя метод «моментных наблюдений» фиксировать и анализировать проблемные зоны на производстве и во взаимоотношения со смежниками,

- классифицировать закономерность финансовых потерь из-за не согласованности действий подразделений,

Выявить схему:

1. кто и какой иформацией владеет,

2.где есть необходимость в дополнительной информации,

3.что нужно сделать для ее своевременной передачи.

Например, если бы в нашем примере старший смены на производстве знал о загруженности склада, то транспортировка произведенной продукции была организована: или силами других рабочих (следующая смена), или он бы договорился с начальником склада о приеме продукции другим кладовщиком.

В результате анализа полученных в каждом из трех подразделений оперативных данных выяснилось, что производственно-логистическая цепочка в плане передачи информации работает с очень большими сбоями в двух своих частях – это при планировании (что собираются делать) и производстве (кто, что сделал). Так как программа 1СУПП была установлена на всех автоматизированных рабочих местах, то ее решили использовать и для решения этой задачи. Поэтому руководители трех смежных подразделений воспользовались концепцией управления логистическими цепочками SCM (Supply Chain Management) . Так как эта система уже работала во внешних взаимоотношениях, то посчитали, что практика применения ее во внутренней среде между смежными подразделениями дает не меньший (в том числе и финансовый) эффект.

На базе 1С8УПП был доавтоматизирован блок создания извещений об изменениях в контрольном документе. Были определены права доступа к информации, а также утверждены центры информационной ответственности (назначены лица, контролирующие оперативность внесения данных в систему). В результате внедрения такого подхода, можно сказать, что SCM система для компании стала работать уже не только во взаимоотношениях с внешними контрагентами, но и во внутренних коммуникациях. В итоге проблем между подразделениями из-за несогласованности действий стало в разы меньше. По прошествии года ее эксплуатации стало ясно, что привычка работников к получению информации из сети (а не посредством телефонного общения), позволила провести пересмотр должностных обязанностей части работников и высвободить пять сотрудников инженерного блока. Пересмотр функционала также повлиял на повышение рентабельности работы производства, т.е. цель реорганизации была достигнута.

3. Высвобождение свободных площадей. Стандарты корпоративного планирования, как и любые стандарты со временем проходят через процесс эволюции. И если раньше при планировании производственных линий было запланировано, что для нормально функционирующего процесса необходимо иметь склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции, то с внедрением систем планирования потребностей в материалах (MRP) и управления логистическими цепочками (SCM) потребность в наличии таких больших площадей отпала, но они все так же продолжали числиться за производственным блоком и использовались как подсобное помещение. С проведением ревизии на производстве стала возможной идея передачи высвободившихся площадей в логистическое подразделение (складской комплекс), которое специализировалось на предоставлении услуг ответственного хранения.

В результате внедрения «Плана реорганизации производственного подразделения компании» начальник производственного направления в компании мог констатировать тот факт, что : работа в области повышения рентабельности производства за текущий период проведена на «отлично», кроме того, полученный опыт позволил не останавливаться на достигнутом, а планомерно перейти к планированию работ по снижению себестоимости на следующий год.

Бережливое производство – для некоторых российских компаний пока это только миф.

Пример компании «Логистик» показывает, что регулярные работы по повышению рентабельности производства способствуют внедрению, может быть в чем-то российской, но системы «бережливого производства». Когда мы говорим о значительном отставании российских компаний в производительности, то чаще всего это обусловлено:

- неэффективной организацией труда,

- зарегулированностью одной части процедур, и полным отсутствием стандартов для других бизнес-процессов,

- отсутствием комплексного подхода к планированию развития системы управления во всех подразделениях компании

- дефицитом профессиональных навыков: как в области управления, так и собственно и по профессии,

- и чаще всего главная, причина проблем – это отсутствие стимулов к повышению производительности, рентабельности производства.

Конечно, инерция последних предкризисных лет была обусловлена благоприятной рыночной конъюнктурой и недостаточной интенсивностью конкуренции в основных отраслях, из-за чего вопросы повышения эффективности бизнеса отошли на второй план. Но в этом отношении кризис послужил проводником изменений и сейчас вопрос повышения операционной эффективности стоит на первом месте у каждого менеджера. Конечно, не хватает знаний и информации об успешном опыте внедрения инноваций в этой области, не только у руководителей компаний, но даже и у консультантов сопровождающих внедрение изменений. Но время идет и все больше компаний, методом проб и ошибок, нарабатывают так необходимый им опыт управления своей рентабельностью и, наверное, в ближайшее время все больше будет информации об успешном опыте внедрения инноваций в области снижения себестоимости производства, оптимизации бизнес-процессов, повышения производительности труда и квалификации управленческого персонала.

MRP (Material Requirements Planning) - планирование потребности в материалах.MRP формирует два массива сообщений:

• Плановые заказы (planned orders) - предлагают размер заказа, дату запуска (release date) и дату выполнения заказа (due date) как результат работы MRP в том случае, когда MRP встречается с наличием нетто-потребности (net requirements).
• Рекомендации (action messages) - это результат работы системы, определяющий тип действий, необходимых для устранения текущих или потенциальных проблем. Примерами рекомендаций в системе MRP могут служить "запустить заказ", "перепланировать заказ", "отменить заказ".

Управление логистическими цепочками SCM (supply chain management) - включает в себя следующие этапы: plan (планирование), source (закупки), make (производство), deliver (доставка), return (возврат)

Введение

Условия российского бизнеса рубежа XX - XXI веков, характеризующиеся высокой динамичностью внешней среды, повышением требовательности потребителей, усилением конкурентной борьбы, выдвинули на первый план проблемы эффективного управления организацией, важнейшей из которых является сохранение конкурентоспособности в условиях непрерывно меняющихся факторов микро и макросреды. Адаптация к новым условиям предполагает проведение изменений во внутренней среде организации. Необходимость в этом возникает в связи с тем, что существующая система управления не всегда соответствует текущим целям организации. Центральными факторами успеха становятся процессы переосмысления деятельности компании, реконструкции производства, реорганизации бизнес-процессов.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Чтобы понять актуальность проблемы изменений в организации, нас должны интересовать, по меньшей мере, три вещи.

Во-первых, в природе заложено много уроков для всех аспектов существования людей. Простейшим примером может служить внешний вид привычных для нас вещей. Многие принципы, лежащие в основе дизайна этих предметов, можно обнаружить и вывести из естественных форм, существующих в живой природе.

Вторым интересующим моментом является тот факт, что работающие организации в буквальном смысле слова «заселены» отдельными представителями человеческого рода. Без понимания этого невозможно управлять организационными изменениями.

Третьим пунктом выступает то, что изменение видов и индивидов обеспечивает теоретическую основу или идет в параллели с разнообразными объяснениями и моделями организационных изменений.

Актуальность выбранной темы в том, что реорганизация - это объективная реальность, которую необходимо исследовать, анализировать и делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять ошибки, уже пройденные и неоднократно другими.

При реорганизации происходит слияние двух или более юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и создается одна новая фирма.

Целью работы является проведение анализа реорганизации на предприятиях, в процессе стратегических изменений.

Объектами исследования курсовой работы являются предприятия, которые сталкиваются с проблемами реорганизации.

Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие при реорганизации предприятия.

1. Сущность понятия реорганизации

«Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Существует большое количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация».

Реорганизация - это необходимость предприятия в изменении своих структуры и функций.

Реорганизация - это один из видов корпоративных действий, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.

Процесс изменения экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. Намеченные этапы реорганизации предприятия (организации) должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность моей темы.

В гражданском законодательстве отсутствует определения понятия реорганизации. Но по своей сути реорганизация представляет собой специфический способ прекращения существующих и образования новых юридических лиц, основанный на универсальном правопреемстве (т.е. передаются не отдельные права и обязанности, а весь их комплекс; кроме того, юридическое лицо-правопреемник не вправе отказаться от принятия обязательств реорганизуемой организации).

Реорганизация является как одной из форм создания, так и одной из форм ликвидации юридического лица, причём одновременно могут создаваться и ликвидироваться несколько юридических лиц. При реорганизации происходит замена субъектов, которые имеют определённые права и обязанности.

Реорганизация предприятия - это весьма сложный процесс, причем не только с правовой точки зрения, но и с экономической. Для ее успешного проведения требуется знание не только норм гражданского законодательства, но и вопросов налогообложения и бухгалтерского учета.

Реорганизация предприятия не может проводиться внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля, на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса, обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна задругой, а ряд из них - параллельно.

Нарушение порядка юридического оформления реорганизации может привести к признанию реорганизации недействительной (несостоявшейся). Неправильное отражение процесса реорганизации в бухгалтерском учете может повлечь за собой серьезные ошибки в исчислении налогов и, соответственно, большие экономические потери для организаций. Поэтому перед реорганизацией необходим детальный правовой, налоговый и бухгалтерский анализ путей и механизмов ее проведения.

Причины, которые служат основанием для проведения реорганизации юридического лица, в каждом конкретном случае различны. Например, объединение предприятий проводится для повышения конкурентоспособности.

Разделение юридического лица может стать антикризисной мерой, с помощью которой имущественное положение экономически слабого субъекта будет исправлено.

Реорганизация может осуществляться в следующих целях:

üраздел бизнеса;

üреструктуризация активов;

üобъединение бизнеса;

üвывод активов;

üотчуждение активов, когда прямые сделки запрещены;

üоптимизация налогообложения.

Реорганизация юридического лица может осуществляться в следующих формах:

Øслияние (несколько юридических лиц образуют новую организацию, к которой переходят все права и обязанности каждого из реорганизованных юридических лиц, а сами прекращают свою деятельность);

Øприсоединение (присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а все его права и обязанности переходят к юридическому лицу, к которому оно присоединилось);

Øразделение (реорганизованное юридическое лицо прекращает свою деятельность путем разделения на несколько самостоятельных юридических лиц, при этом распределяя между ними все свои права и обязанности);

Øвыделение (реорганизованное юридическое лицо не прекращает своего существования, а передает часть принадлежащих ему прав и обязанностей выделившимся организациям);

Øпреобразование (происходит изменение организационно-правовой формы юридического лица, в результате чего реорганизованная организация прекращает свое существование и передает все свои права и обязанности создаваемой организации).

От выбранной формы реорганизации зависит порядок ее осуществления и состав оформляемой документации.

Решение о реорганизации может быть продиктовано конфликтом между участниками юридического лица. В некоторых случаях реорганизация юридического лица - это требование закона.

Для эффективного функционирования экономической системы необходимо постоянное вливание в нее новых предприятий и выход из нее обанкротившихся.

Разрешение проблем создания новых предприятий - одно из приоритетных направлений современной российской экономики. Для развития малого и среднего бизнеса на государственном уровне проводятся изменения в системе налогообложения, чтобы дать предпринимателям возможность успешно создавать и развивать свое дело. Необходимы также значительные изменения в порядке государственной регистрации для вновь создаваемых или реорганизуемых предприятий. Таким образом, силы предпринимателей на начальном этапе будут направлены не столько на согласование своей деятельности со всеми необходимыми инстанциями, сколько на решение многочисленных внутренних вопросов нового предприятия.

2. Теоретические основы реорганизации как процесс стратегических изменений

Реорганизация - один из самых мощных инструментов преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании. Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности.

Реорганизация компании, даже нацеленная на создание идеально правильной организационной структуры, не увенчается успехом, если ее не подкрепить мощной, актуальной бизнес - идеей, адаптированной к реалиям времени.

Одна из главных проблем, обычных для многих программ реорганизации, - сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реорганизации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.

Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей. Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес - идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной. Убедительная бизнес-идея - это не то же самое, что стратегия, то есть подробный план действий для достижения конкретной цели. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реорганизации.

Исход реорганизации зависит от правильного выбора времени: генеральный директор, топ - менеджеры и отвечающая за нее команда должны «вычислить» момент, когда будет легче всего преодолеть инертность сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И тут значение имеют многие факторы, в том числе настроения групп интересов и ситуация на рынке.

Не существует простых формул или методик для выбора времени. Это одна из самых сложных задач для генерального директора, и при ее решении неизбежно придется идти на компромиссы. Главе компании стоит подумать о том, примет ли его организация план преобразований, сможет ли реализовать его, перевешивают ли вероятные выгоды от реорганизации тяготы неизбежного нарушения привычного распорядка.

Менеджеры и другие сотрудники обычно особенно восприимчивы к переменам на поворотных этапах в жизни компании, таких как слияния и поглощения, поскольку именно в этот период перераспределяются ключевые функции и налаживаются самые важные процессы. Любая реорганизация предполагает компромиссы, и выбирать время нужно с учетом конкретной обстановки.

Каждая организация и ее руководитель в своих действиях ограничены разного рода социальными реалиями: обязательствами перед сотрудниками, требованиями регулирующих органов, стремлением менеджеров к безраздельной власти в своих вотчинах, стереотипами мышления, сложившимися под влиянием традиционных методов работы. Руководители, планирующие реорганизацию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себя от разных неприятных сюрпризов.

Транснациональные компании, оптимизируя свои структуры управления, легко могут упустить из виду ограничения, накладываемые национальными регулирующими органами.

Признавать наличие социальных реалий - не всегда значит приспосабливать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразования противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочий, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противодействие. Например, менеджеры бизнес - подразделений в любой отрасли не любят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считает нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеров бизнес - подразделений может породить немало проблем.

Чтобы вызванные этими ограничениями проблемы не проявились на завершающих стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выявить и проанализировать потенциальные ограничения еще до начала планирования (один из самых эффективных методов - интервьюирование генерального директора и остальных топ-менеджеров). Затем генеральный директор, топ-менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь сложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации.

2.1 Стратегия реорганизации

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

изменение масштаба оперативной деятельности;

изменение направлений деятельности (структурных изменений);

реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

Принудительный метод .

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

неспособности устранить первопричину сопротивления;

преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений.

В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при таком состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

Управление кризисной ситуацией .

Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;

до настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод ""аккордеона").

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки" - первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравним описанные методы:

МетодУсловия примененияПреимуществаНедостаткиПринудительный Большая срочностьБыстрота измененийБольшое сопротивлениеАдаптивныйНебольшая срочностьСлабое сопротивлениеМедленностьКризисныйУгроза существованияСлабое сопротивлениеЖесткий дефицит времени Риск неудачиУправление сопротивлениемСредняя срочностьСлабое сопротивление Подгонка к моментуСложность

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Если проект реорганизации охватывает всю компанию, то рассмотрение стратегических вопросов и целей становится его неотъемлемой частью. Известная и часто цитируемая по сей день гипотеза зависимости структуры от стратегии (structure follows strategy), сформулированная академиком Чандлером в 1962 году, четко гласит, что структуру и стратегию компании нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Поэтому, в идеальном случае, формирование макроструктуры бизнес-процессов должно происходить в соответствии с долгосрочной стратегией компании.

В то время как до 80-ых годов господствовал рыночно-ориентированный подход к формированию стратегии компании (market based view), то в 90-ых годах на смену пришел ресурсно-ориентированный подход (resource based view). Оба подхода пытались выявить основные предпосылки долгосрочного успеха компании. Первоначально считалось, что между этими направлениями существует определенный антагонизм.

1. Рыночно - ориентированный подход

Сторонники рыночно - ориентированного подхода придерживаются принятой в промышленной экономике парадигмы, рассматривающей успех компании как функцию от фундаментальной характеристики всей отрасли, к которой принадлежит компания. Согласно этой точке зрения, конкурентные преимущества компании возникают в основном благодаря благоприятной позиции компании в привлекательной отрасли. При этом под отраслью подразумевается группа компаний, предлагающих взаимозаменяющие продукты и услуги. Пределы отрасли, ее состав, а также отраслевые отличия в отношении рентабельности относящихся к ней компаний считаются в долгосрочной перспективе стабильными.

Рассматривая стратегические альтернативы компании, желающей достичь конкурентного преимущества в определенной отрасли, академик Портер выделил два основных типа стратегий:

Øминимизация издержек производства,

Øдифференциация.

Стратегия минимальных издержек производства. Если компания ведет свою деятельность с минимальными для отрасли затратами и при этом предлагает свою продукцию по ценам не ниже средних, то ее рентабельность будет превышать среднеотраслевые показатели. Кроме того, факторы, позволившие компании добиться превосходства в области минимизации издержек, как правило, представляют серьезную преграду для вхождения на рынок потенциальных конкурентов.

Несмотря на описанные преимущества, стратегия минимальных издержек таит в себе риски, которые следует учитывать, принимая решение о ее выборе. Вследствие технологических инноваций новые конкуренты могут оказаться в состоянии достичь сравнимого уровня издержек производства даже при меньшем объеме производства. В этом случае важно понять, какое значение при этом имеет концепция кривых опыта, и насколько решающим для данной отрасли являются преимущества технологического характера.

Стратегия дифференциации . Стратегия дифференциации основана на предложении товаров и услуг, отличающихся по своим характеристикам или качеству от продукции других конкурентов в отрасли. Для этого компания старается целенаправленно развить и подчеркнуть те качества продуктов или услуг, которые воспринимаются основной частью клиентуры как их уникальные свойства, приносящие своему владельцу дополнительную пользу.

Так как выбор стратегии дифференциации, вследствие дополнительных инвестиций, как правило, приводит к увеличению издержек производства, то клиенты должны быть готовы принять надбавку к цене продукта, превышающую затраты компании на реализацию его уникальных свойств. Если клиенты привязываются к продукту или к марке компании, то их чувствительность к цене, со временем, снижается еще больше. Хотя, в отличие от стратегии минимальных издержек, снижение затрат не является первостепенной стратегической целью, их минимизации все же необходимо уделять должное внимание.

2. Ресурсно-ориентированный подход

При ресурсно-ориентированном подходе к формированию стратегии предприятия, в отличие от рыночно - ориентированного подхода, основное внимание уделяется не поведению конкурентов и состоянию отрасли, а внутренним аспектам деятельности компании - анализу сильных и слабых сторон. Оптимальное использование и развитие внутренних ресурсов предприятия способствуют формированию ключевых компетенций, обеспечивая конкурентное преимущество, а вместе с ним и долговременную рентабельность компании.

3. Комбинированный подход

Противопоставление рыночно - и ресурсно-ориентированных подходов в настоящее время уступило место комбинированному подходу к формированию макроструктуры компании. Управление предприятием исключительно в соответствии с критериями одного из подходов не соответствует реалиям современного бизнеса. Комбинированный подход объединяет с одной стороны, выраженную ориентацию на потребности клиентов (рыночно - ориентированная стратегия), с другой стороны, эффективное использование внутренних ресурсов организации (ресурсно-ориентированная стратегия) для их удовлетворения.

4. Ограниченные возможности реорганизации

Перед началом мероприятий по формированию макроструктуры бизнес-процессов необходимо учесть, что реорганизационные проекты, как правило, подвержены влиянию большого количества ограничений. Сам факт начала такого проекта уже свидетельствует о том, что в прошлом определенные аспекты деятельности компании развивались в нежелательном направлении. Нередко, как раз эти негативные тенденции и являются причиной возникновения обстоятельств, ограничивающих реальные возможности реорганизации. Такие ограничения могут носить различный характер:

üФинансовые ограничения. Снижающаяся оперативная прибыль или убытки предприятия значительно ограничивают возможности для инвестиций в новые организационные концепции.

üТехнические ограничения . Зависимость предприятия от существующих технических инфраструктур, адаптация которых требует длительного времени, особенно это характерно для предприятий тяжелой промышленности.

üПартнерские обязательства . Кооперации между предприятиями, принадлежащими единой цепи создания добавленной стоимости, приводят к необходимости ориентации на партнеров (например, поставщики автомобильного концерна).

üТребования со стороны акционеров . Наблюдательный совет и инвесторы могут предопределять пути развития предприятия или запрещать определенные направления деятельности.

üТрудовое право . Существующие договорные обязательства перед сотрудниками и соблюдение требований трудового законодательства.

üЛичные цели . Возможные конфликты между личными целями сотрудников и целями компании могут стать в проекте реорганизации серьезной проблемой, требующей поиска соответствующих стимулов. Нередко, стимулы нематериального характера (например, интересный круг задач, самореализация, признание со стороны коллег, упорядоченный рабочий день и т. п.) могут иметь намного большее значение, чем материальное вознаграждение.

2.2 Формы реорганизации

К основным формам реорганизации относятся:

Øслияние;

Øприсоединение (поглощение);

Øразделение;

Øпреобразование;

Øвыделение.

ØСлияние

осуществляется путем объединения организации должника с другой финансово-устойчивой организацией. В результате такого объединения организация-должник теряет свой самостоятельный статус. Иначе говоря, при слиянии предприятий рождается новое предприятие.

Предприятия, участвующие в слиянии, заключают договор, в котором обговариваются технические детали этого акта. Договор подлежит утверждению учредителями, собственниками или органом предприятия, уполномоченным на то учредительными документами каждого предприятия. Различают:

üгоризонтальное слияние , в процессе которого объединяются организации одной отрасли;

üвертикальное слияние , которое объединяет организации смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья);

üконгломератное слияние , в процессе которого объединяются организации, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями.

Побудительным мотивом последней формы слияния является обычно достигаемый синергический эффект, а кроме того, возможность сохранения организацией должником рабочих мест и направленности производственной деятельности.

Все права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему предприятию в соответствии с передаточным актом.

üПрисоединение (поглощение) предприятия

Передача всех его активов и пассивов другому предприятию с прекращением деятельности присоединяемого. При присоединении одно из предприятий прекращает свое существование. Поглощение осуществляется путем приобретения (присоединения) организации-должника организацией-кредитором. Эффект поглощения также связан с синергизмом. Организация при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочерней организации.

üРазделение предприятия

Разделение его активов и пассивов между двумя или несколькими вновь создаваемыми предприятиями. Разделение может быть использовано для организаций, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. С целью снижения затрат организации должны отказываться от собственных смежных производств, т.к. необходимые услуги смежников дешевле, чем содержать собственные структуры, но и дает гарантию того, что работа подрядчиком-профессионалом будет выполнена качественно. Такая система называется аутсорсингом.

üПреобразование предприятия

изменение его организационно-правовой формы. Преобразование в ОАО, осуществляемое по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности организации, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс её экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера.

üВыделение предприятия

осуществляется в целях обособления наиболее здоровой части производства в самостоятельное юридическое лицо, быстрого наращивания потенциала, получение достаточной прибыли для своего развития и погашения, принятых на себя долгов.

2.3 Этапы реорганизации

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке. Вот почему любому предприятию, прежде всего, необходимо правильно оценить реальные потребности рынка. Разумеется, это можно осуществить, наблюдая за поведением рыночных цен. Однако поскольку большинство товаров, таких, как промышленное оборудование или автомобили, нуждаются в тщательной разработке в зависимости от запросов потребителя, предприятию следует научиться предугадывать рыночный спрос. Для этого на предприятии создается отдел маркетинга, который проводит анализ рынка путем изучения покупательских предпочтений тех или иных товаров. Благодаря такому исследованию предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.

Важную роль в удовлетворении покупательского спроса играет обеспечение нормального функционирования системы гарантийного и иного обслуживания (по ремонту вышедшего из строя оборудования) и внутреннего технического контроля для сокращения объема брака. В последние десятилетия успех на рынке потребительских товаров во многом объясняется повышением внимания к контролю качества и обслуживанию клиентов. В ходе перестройки предприятий многим из них целесообразно специализироваться на выпуске конкретного вида продукции. В рыночной экономике каждой фирме проще специализироваться на выпуске небольшого ассортимента товаров, а в остальном - довериться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм.

Исключительную важность приобретает совершенствование системы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руководители имеют возможность точно определять, какие структуры предприятия приносят прибыль, а какие - не оправдывают ожиданий. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоянием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

Важное нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне производственной структуры, генерируются рабочими или руководителями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. Отдельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля, на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса, обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

ЭТАП ПЕРВЫЙ: подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп-собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. реорганизация стратегический изменение кризисный

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

üкаковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

üкаковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

üкто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

üкакие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить - за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

üкакие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

üпо каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации.

Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.

Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

ЭТАП ВТОРОЙ: сбор информации и определение проблем.

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели, намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации.

üкаковы главные процессы в деятельности организации?

üкак эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

üкаковы стратегические процессы организации?

üкакие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере, как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом.

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.

ЭТАП ТРЕТИЙ: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

üкаковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

üкак совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?

üкаковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

üкаковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

üкак можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

üкаковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

üкак донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях, необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы.

Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ:

·задачи и методы управления;

·понимание структуры процесса;

·анализ трудового процесса;

·понимание развития процесса;

·выявление значимых операций;

·оценочный анализ процесса, анализ временных циклов;

·сравнение уровней развития аналогичных компании;

·сравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компаний;

·нахождение стимулирующих факторов;

·оценка возможностей совершенствования процесса;

·анализ временных циклов;

·оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков;

·концептуальное видение, интеграция с поставщиками и программы партнерства;

·идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса;

·концептуальное видение;

·интегрирование интересов внутренних и внешних участников процесса;

·поэтапное прогнозирование реорганизации.

ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

üкакие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

üкак наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

üкак будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

ЭТАП ПЯТЫЙ: социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

üкакие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

üкакие существуют возможности для срочной реализации всей программы? что можно выполнить в течение квартала? одного года? за период свыше одного года?

üкакие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

üкак изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

üкто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

üкак будет выглядеть новая организация?

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры, и анализируются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.

ЭТАП ШЕСТОЙ: преобразования .

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

üкогда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

üкакие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

üкак можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

üкакие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;

Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований;

На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

3. Процесс реорганизации на примере гостиничного комплекса «Анастасия»

ГК «Анастасия» объявил о реорганизации структуры управления путем слияния ООО «Анастасия» и ОАО «Gold Hotel». В результате объединения двух управляющих компаний будет оптимизирована структура управления, исключены дублирующие функции, что позволит сократить расходную часть на 30%.

3.1 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Анастасия»

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

3.1.1 Краткая характеристика предприятия

Гостиничный комплекс расположен у самой кромки воды в посёлке Никола (61 км от Иркутска), получившего своё название от когда-то стоявшей здесь церкви Святого Николая - покровителя путешественников и моряков.

Гостиница располагает 17-ю комфортабельными номерами (в том числе номерами люкс и президентскими апартаментами). Из каждого гостиничного номера открывается завораживающий вид на озеро Байкал, исток Ангары, Шаман-камень и вершины Хамар-Дабана. Номера оборудованы итальянской мебелью из дуба, современной электротехникой и прочими необходимыми аксессуарами, соответствующими самым высоким мировым стандартам.

Гостиничный комплекс построен из натуральных экологически чистых материалов (дуб, ясень, кедр, сибирская сосна). Морская тема является основной в гостиничном интерьере. В целом архитектурный комплекс состоит из главного корпуса, сауны, административного здания, открытого бассейна, пруда с живой рыбой и прогулочного корабля у причала.

На охраняемой территории гостиницы расположен небольшой парк, оборудованная набережная, причал для судов и парковка для автомобилей.

В распоряжении отдыхающих тренажёрный зал и зал с русским бильярдом. Досуг гостей призваны скрасить русская баня и прекрасная сауна с бассейном. Настоящей гордостью гостиничного комплекса является бассейн с подогреваемой байкальской водой.

Гостиница также располагает конференц-залом вместимостью до 100 человек, оборудованным всей необходимой техникой.

Ресторан гостиницы, выполненный в морском стиле, рассчитан на 65 мест и предлагает гостям блюда русской и сибирской кухни.

Особая популярность гостиничного комплекса связана с его расположением вблизи мест для зимнего и летнего активного отдыха. Охота, рыбалка, прогулки на катере, снегоходах, собаках, лошадях, горные лыжи - это далеко не полный перечень видов активного отдыха, который могут предложить туристам в гостиничном комплексе «Анастасия».

Таблица 1. Характеристика бизнес - портфеля гостинцы

Наименование СЕБХарактеристика СЕБГостиничный комплекс «Анастасия»

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Реорганизация предприятия может быть как способом достижения новых целей, так и средством исправления критических ошибок. В этой статье рассказывается о ее видах и о том, как она осуществляется.

Реорганизация: определение и для чего она нужна

Предусмотрены три основные организационно-правовые формы регистрации частных предприятий: ООО (расшифровывается как «общество с ограниченной ответственностью»), ЗАО и ОАО (акционерное общество закрытого/открытого типа). Однако зарегистрированное предприятие может со временем претерпеть значительные изменения. Уменьшаются или увеличиваются объемы производства, меняется специфика деятельности и структура управления. Это приводит к необходимости нововведений в плане организации.

Если предприятие нерентабельно, нужно что-то менять. Если первоначальные цели, поставленные руководством компании, уже достигнуты, пора переходить на новый уровень, что сопряжено с расширением рынка сбыта и полномочий, совершенствованием отношений с партнерами. Бывает, что ОПФ уже не соответствует формату, установленному законами. В каждой из этих ситуаций может помочь такая «политическая» мера, как реорганизация.

Реорганизация – это завершение деятельности предприятия, которое сопровождается переходом его обязательств и прав другой компании. Эта мера приводит к образованию одного/нескольких новообразованных предприятий, которые «наследуют» имущественные и иные права, а также обязательства реорганизованного лица.

Зачастую реорганизацию осуществляют вместо ликвидации. Это обусловлено экономической нецелесообразностью процедуры банкротства и возможностью сохранения основных активов.

Существует несколько типов реорганизации. Они различаются по структуре и объему передаваемых прав.

Порядок реорганизации юридического лица

Вот как выглядит механизм действий руководства при реорганизации юридических лиц:

1. 1. Принимается решение о необходимости реорганизовать предприятие.
2. 2. В течение 3х рабочих дней об этом решении уведомляется госрегистратор.
3. 3. Создается комиссия по осуществлению реорганизационных мер.
4. 4. В СМИ публикуется сообщения о реорганизации.
5. 5. Составляется передаточный акт.
6. 6. В указанный срок госрегистратору предоставляются соответствующие бумаги.

Виды и способы реорганизации

Среди способов реорганизации особое место занимает преобразование юрлица, в процессе которого происходит изменение организационной и правовой форм. Все права (включая имущественные), а также обязательства передаются новообразованному предприятию.

Решение о необходимости реорганизации принимают учредители или уполномоченные органы. Существует пять видов реорганизации. Вот они:

• Преобразование. В этом случае одна организация превращается в другую.
• Присоединение. Это значит, что к уже зарегистрированному предприятию присоединяются одно или несколько юридических лиц.
• Слияние – несколько юридических лиц становятся единым целым.
• Выделение. В этой ситуации одна или несколько организаций выходят из главной.
• Разделение. Одно юридическое лицо завершает деятельность и разделяется на несколько «преемников».

Как только госрегистратор зафиксировал факт реорганизации, юрлицо официально считается реорганизованным. Однако реорганизация путем выделения или разделения происходит только по решению государственных органов, имеющих соответствующие полномочия, а также суда.

Когда происходит слияние, присоединение или преобразование, переход обязательств и прав удостоверяется передаточными актами. При разделении и выделении эту функцию выполняет разделительный баланс.

Если руководство решается на реорганизацию, оно должно уведомить об этом своих кредиторов, причем в письменном виде.

Занявшись реорганизацией, юридическое лицо в течение 3х рабочих дней обязано направить в орган госрегистрации такие документы, как уведомление о начале реорганизации и решение о процессе реорганизации.

Проблемы реорганизации

Реорганизация – достаточно рискованное мероприятие, ведь это не единичная процедура, а многоэтапный процесс, в котором задействованы учредители и кредиторы.

Принятие решения также сопровождается юридическими трудностями. Правда, унитарные предприятия справляются без особых проблем, ведь их владельцу одобрение не требуется. Сложнее приходится обществам с дополнительной ответственностью и ООО.

Немаловажно и то, что исполнительный орган в процессе реорганизации обязан сообщить в налоговую службу о принятии решения. Это делается в течение 5 дней. Следствием такого уведомления может явиться проверка.

Реорганизацию могут спровоцировать и положительные, и отрицательные изменения в жизни предприятия. Но, так или иначе, изменение формы и структуры связано с многочисленными трудностями юридического характера.

Причины могут быть самыми разными, но существует классификация, которая включает наиболее распространенные случаи. То же самое будет верным о ликвидации: есть процессы, которые происходят со всеми компаниями. Они вынуждают руководителей производить структурные изменения или закрывать бизнес.

Причины реорганизации фирм

Реорганизация - это такое преобразование компании, при котором обязательно остается правопреемник. Под ним понимается юридическое лицо, к которому переходят все полномочия и вся ответственность участвующих в сделке фирм. В какой бы форме не выполнялось структурное преобразование, оно не предполагает, что участники прекратят свою деятельность, хотя порой так происходит.

Причины обычно следующие:

Изменение масштабов бизнеса. Если организация увеличивается в размерах, она обычно нуждается в увеличении управленческого аппарата. Так, именно по этой причине обычно преобразуют ООО в АО;

Поглощение конкурентов или поглощение конкурентами. На рынке в одной области одновременно обычно присутствует несколько игроков, и между ними неизбежно происходят сделки слияния и поглощения. Это позволяет устранить организации, которые мешали развитию, одновременно несколько компаний могут объединиться, что позволит им конкурировать с более масштабными партнерами;

Разделение бизнеса. Случается такое, что владельцы не могут договориться. У каждого свое видение того, как следует управлять фирмой. Тогда проще выполнить преобразование путем разделения, чем пытаться мешать друг другу;

Вывод активов. Официально вывести активы юридического лица довольно сложно. Но можно отделить часть компании, после чего закрыть ее. Активы переходят к учредителям. Долгий, но единственный законный способ;

Оптимизация в сфере налогообложения. Для каждого виза деятельности существуют свои решения, позволяющие работать с налоговыми органами по наиболее выгодной схеме;

Альтернативная ликвидация. Так как при преобразовании некоторые организации исключаются из реестра, это позволяет владельцам закрывать их таким способом. Единственная особенность - правопреемство, которое сохраняется.

Причины для принудительной ликвидации

Ликвидация юридических лиц - это процесс, возможный по инициативе или самих учредителей, или по решению суда. Называются эти пути, соответственно, добровольной и принудительной ликвидацией.

Принудительная ликвидация возможна, если организация:

Нарушает закон;

Не соответствует определенным нормам и стандартам;

Ведет нелицензированную деятельность;

Имеет грубые нарушения в учредительных документах;

Другие причины.

Причины для добровольной ликвидации

Добровольная ликвидация может осуществляться по любой личной причине руководства. Обычно фирму закрывают, если заниматься ей никто не собирается, а продать юридическое лицо не представляется возможным.

Причины для ликвидации обычно следующие:

Бизнес убыточный. Если не закрыть компанию вовремя, то ситуация может перерасти в катастрофическую. Согласно закону, убыточное предприятие может быть закрыто в принудительном режиме: оно должно быть ликвидировано;

Руководители потеряли интерес к деятельности. Да, и такое бывает. Если фирму можно продать, ее продают. Но иногда и закрывают;

Достижение целей, ради которых организация была создана. Эта причина чаще подходит для некоммерческих организаций. Для хозяйственных юридических лиц, согласно их свойствам, целью является извлечение прибыли, и, если с этим все в порядке, закрывать фирму смысла нет;

Наличие нарушений. Бывает, что руководитель не был внимателен к закону и отчетности, имеется большое количество мелких нарушений. Тогда он предпочитает закрыться, чтобы не подвергаться проверке со стороны налоговых органов. Здесь следует проявлять осторожность, так как при ликвидации проверка со стороны ФНС инициируется довольно часто;

Желание уйти от долгов. Здесь или невозможность расплатиться, или мошенничество. Если финансовые дела предприятия настолько плохи, что решить проблему невозможно, то ликвидация происходит через банкротство.

Причины для преобразования АО в ООО

Основные причины, по которые руководство реорганизует акционерные общества в ООО, находятся в области регулирования ценных бумаг.

Не является редкой ситуация, когда ценные бумаги для АО так и не были выпущены. Определенный процент юридических лиц регистрируется, но так никогда и не начинает работу. Бывает, что акции выпускать и не пытались. Возможно и такое, что попытка была, но что-то сделали не так, Центробанк отказал в регистрации. Повторно попыток не было;

Согласно закону, после 1 сентября 2014 года все реестры акционеров необходимо передать профессиональным реестродержателям. Для многих компаний это стало неприятной неожиданностью. Они предпочли реорганизацию.

Если преобразование выполняется из-за нарушений с ценными бумагами, то появляется интересный момент. Если фирма продолжит работу, имея нарушения, то рано или поздно неизбежно будет оштрафована. Но если быстро совершить преобразование, то штрафов не будет: компания, которая нарушила регламент, с официальной точки зрения, перестает существовать.

Причины для преобразования ООО в АО

Основной причиной для преобразования ООО в АО является расширение бизнеса в разных формах.

Количество учредителей возросло. В ООО многие решения должны приниматься единогласно. Если учредителей много, это бывает сложно. Как результат, компанией становится затруднительно управлять;

Учредителей стало больше 50. Согласно закону, в ООО не может быть более 50 учредителей. Если такая ситуация имеет место, фирма должна в течение года реорганизоваться;

Желание привлечь акционеров и использовать акционерный капитал вместо учредительного.

Важно, что преобразование ОАО в ЗАО и обратное не являются реорганизацией. Это относится к смене наименования, согласно решению, принятому в 2013 году.

Реорганизация предприятия связана с массой проблем финансового, юридического и социального характера. Какие виды реорганизации существуют, каковы этапы, какие документы нужны - читайте в статье.

Реорганизация - это преобразование структуры одного или нескольких предприятий. В результате юрлица прекращают свое существование с передачей прав и обязательств новому юридическому лицу или нескольким.

Причины реорганизации компании

Необходимость переустройства фирмы может быть вызвана различными обстоятельствами. Наиболее частые из них:

• расширение бизнеса;
• оптимизация налогов;
• решение проблем с надзорными органами;
• укрупнение компаний;
• разделение бизнеса между партнерами.

Пути реорганизации предприятия

Решение об изменении структуры компании чаще всего добровольно принимается соучредителями ООО или акционерами на общем собрании. Если у фирмы единственный владелец, то никаких дополнительных разрешений для проведения реорганизации не требуется.

Но бывает и принудительная реорганизация.Она производится по постановлению соответствующих органов власти или суда. Например, согласно ст.19 закона 948-1 антимонопольный орган имеет право инициировать процесс реорганизации предприятия, доминирующего на рынке, путем разделения или выделения одной или нескольких компаний.

Под принудительную реорганизацию может также попасть предприятие, которое объединяет более 50 юридических лиц.

Процедура реорганизации юридических лиц регулируется следующими законами и законодательными актами:

1. гл. 5 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» ;

Листы Б, В, Г, Д, Е предназначены для информации о компаниях, входящих в организацию- правопреемник.Если это акционерные общества, то записи о них вносить не нужно. (Полные требования к оформлению заявления здесь).

В случае реорганизации путем присоединения понадобится еще один документ - заявление о внесении записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица (форма № Р16003). Его подают в Росреестр.

Все документы передаются в государственный орган, регистрирующий новые организации или вносящий изменения в учредительные документы существующих юридических лиц. Чаще всего это ИФНС по местонахождению компании-предшественника (п.1 ст. 15 Закона № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»)

Сроки реорганизации

Период реорганизации компании зависит от выбранной формы.

Дольше всего происходит слияние и присоединение. Только подготовительная работа (инвентаризация всех присоединяемых фирм, подготовка передаточного акта и пр.) может затянуться на год. Реорганизация серьезных промышленных предприятий длится 2-2,5 года.

Процедуры разделения и выделения можно провести за 2-3 месяца. В этом случае реорганизация считается завершенной сразу после регистрации в ФНС выделенных юридических лиц.

Реорганизация в форме преобразования проводится в среднем за три месяца.

Правила сокращения работников при реорганизации компании

Процесс переустройства организации затрагивает все сферы, в том числе и кадровую политику. Меняются условия работы и трудового договора. Новый собственник может поставить вопрос об увольнении старых работников и приеме на работу новых.

По закону (статьи 75, 77, 81, 178 и 180 ТК РФ) сама по себе реорганизация не является причиной для увольнения сотрудников. Но при слиянии и присоединении часто возникает много дублирующих должностей, которые приходится сокращать.

Как и в какие сроки предупреждаются работники

Работникам, подпадающим под сокращение, работодатель обязан выдать письменное уведомление под роспись за 2 месяца до прекращения сотрудничества. Это дает человеку возможность встать на биржу труда и найти новую работу еще до увольнения.