Open Library - открытая библиотека учебной информации. Культура риска VS культура неопределенности: ключевой вопрос управления Что такое риск культура
Как воспитать культуру управления рисками?
Чем детальнее и четче описан бизнес-процесс, тем меньше шансов, что какой-то риск останется в тени
Ежегодная конференция «Риск-менеджмент-2013: перезагрузка», которая состоялась в середине мая в Москве, собрала риск-менеджеров крупнейших компаний России и СНГ. Слово «перезагрузка» в названии конференции не случайно: в этом году ее организатором – компанией IC Energy – был задан совершенно новый вектор для мероприятий подобного рода. На протяжении двух дней участники делились практическим опытом, обсуждали и вместе решали наболевшие темы и проводили деловые игры.
Основными темами для обсуждения на конференции стали вопросы культуры управления рисками, моделирования наиболее существенных рисков, связи между управлением рисками и бюджетированием с помощью сценарного анализа и моделирования, автоматизации управления рисками, а также ключевые индикаторы рисков для операционных рисков. Как отметили организаторы конференции, в ходе ее проведения выявились две интересные тенденции. Во-первых, риск-менеджеры все больше и больше внимания уделяют развитию культуры управления рисками. А во-вторых, появилась острая необходимость в квалифицированных кадрах, способных моделировать и финансово оценивать риски.
Почему не замечают розового слона
Тема культуры управления рисками, по мнению ведущего конференции – менеджера по управлению рисками Фонда «Сколково» Алексея СИДОРЕНКО, на сегодняшний день является, пожалуй, самой важной в риск-менеджменте. Говоря о риск-культуре как о человеческой стороне риск-менеджмента он, в частности, отметил: «Мы много говорим о современных методиках, новых инструментах и модных подходах к управлению рисками в компаниях. Но мы как будто бы специально не замечаем «розового слона в углу комнаты». Это английское выражение применяется, когда все в аудитории прекрасно понимают, что есть одно «но», но это «но» никто не озвучивает и оно висит в воздухе. В нашем случае под гигантским розовым слоном подразумевается культура управления рисками. Все подходы риск-менеджмента эффективны настолько, насколько развита культура управления рисками в организации и насколько значима роль, которую мы, риск-менеджеры, играем в развитии этой культуры».
Проблема заключена в слабой поддержке риск-менеджмента сверху, со стороны руководства компании. Руководство может понимать важность внедрения, но не все понимают, что процесс нужно постоянно поддерживать, подпитывать энергией и финансами.
Линейные менеджеры компании не очень заинтересованы в том, чтобы делиться информацией о рисках. Риск-менеджерам приходится преодолевать нежелание сотрудников раскрывать такую информацию, потому что слово «риск» многими воспринимается негативно и они боятся понести ответственность за то, что этот риск проявится.
Еще одна проблема связана с тем, что риск воспринимается каждым человеком по-разному: отсутствует единая терминология и классификация рисков. Нужно пройти очень большой путь для того, чтобы все начали говорить на одном языке.
Существует мнение, что управление рисками – это прерогатива только крупных корпораций. И даже если делаются заявления о том что управлять рисками должны все организации, – много ли известно компаний малого и среднего бизнеса, которые управляют рисками? Статистика выживаемости малого и среднего бизнеса наталкивает на грустные мысли, отметил Алексей Сидоренко.
По его мнению, культуру риск-менджмента можно и нужно развивать. Один из труднопреодолимых барьеров состоит в том, что люди бизнеса не очень позитивно воспринимают ситуацию, когда к ним кто-то приходит и пытается разобраться в их делах. «Это воспринимается как некое посягательство на их территорию. Такая реакция иногда возникает из-за страха. Люди психологически не готовы к тому, чтобы оценить риск в сфере своей деятельности. Они считают, что если они озвучат риск, который существует, то им будет вменено в вину, что они допустили этот риск. Людям нужно просто объяснять, что работа по выявлению рисков как раз предотвращает наказание, – отметил Алексей Сидоренко. – Чем детальнее и четче описан бизнес-процесс, тем меньше шансов у владельца рисков, что какой-то риск останется в тени. К сожалению, в нашей стране компаний, где существует четкая формализация бизнес-процессов, пока еще очень мало. Ошибка заключается в подходе: мы часто начинаем заниматься рисками, но при этом мы очень слабо представляем сам бизнес-процесс. Это не только особенность России, но и проблема, существующая во всем мире».
Как обеспечить вовлеченность
Доклад Алексея КОСАРЕВА, руководителя департамента управления рисками КЭС-Холдинга (ЗАО «Комплексные энергетические системы»), был посвящен управлению рисками инвестиционных проектов – объектов капитального строительства. По его мнению, ключевыми задачами в управлении рисками являются обеспечение вовлеченности менеджмента в процессы риск-менеджмента, своевременная, полная идентификация и объективная оценка рисков, а также формирование и контроль применения инструментария по снижению рисков.
Система управления рисками состоит из нескольких этапов в определенной последовательности. Первый этап заключается в выявлении рисков (нарушений). Второй этап включает в себя анализ рисков и оценку влияния рисков на параметры проекта. Третий этап – это принятие решений о выполнении/разработке мероприятий по снижению рисков (устранению нарушений). Четвертый – контроль выполнения мероприятий по снижению рисков (устранению нарушений).
Алексей Косарев предложил следующий порядок идентификации рисков: за каждым работником подразделения риск-менеджмента закрепляется инвестиционный проект (объект). Риск-менеджер идентифицирует риски каждого объекта профессиональным образом – с помощью анализа документов, визуального осмотра с целью контроля соответствия объема и качества работ требованиям проектно-сметной документации, контроля соблюдения требований к проведению работ и т. д.; интервью с работниками, задействованными в ходе реализации проекта, а также со специалистами смежных подразделений; анкетирования работников; организации «горячей линии».
Затем риск-менеджер формирует отчет о результатах проверок: описываются выявленные нарушения, риски, причины нарушений (факторы рисков), последствия, вероятность возникновения риска (экспертно) и ущерб от реализации, меры по устранению риска.
Выявленные риски, сформулированные «техническим языком», должны быть «переведены» на «язык финансов» для оценки их влияния на параметры проекта.
На этапе анализа и оценки рисков риск-менеджеры определяют и анализируют прямые и косвенные последствия выявленного риска. Они производят стоимостную оценку ущерба в случае реализации риска, а также рассчитывают влияние риска на стоимость и параметры проекта (срок реализации, изменения по вехам внутри проекта и т. д.). Кроме того, они проводят анализ процессов – как в рамках конкретных объектов, так и в инвестиционной деятельности в целом. Это включает в себя планирование и организацию работ, выбор подрядчиков, контроль выполнения работ и для целей совершенствования бизнес-процессов управление инвестициями и формирование мероприятий по снижению рисков.
Мероприятия по снижению рисков формируются в двух направлениях. Первое – это устранение (недопущение) выявленных рисков (нарушений) в рамках конкретных проектов. Второе – проведение мероприятий по снижению рисков в рамках инвестиционной деятельности в целом.
Разработка/контроль выполнения мероприятий по снижению рисков проводится по результатам рассмотрения отчетов о рисках проектов. Органы руководства выдают поручение на устранение конкретных рисков (нарушений) либо выдают поручение разработать меры по устранению (недопущению в будущем) рисков. Риск-менеджер консолидирует решения органов управления и организует контроль выполнения мероприятий по снижению рисков.
Платформа для комплексного управления рисками
Дарья НЕХОРОШИХ, представитель по риск-аналитике IBM Восточная Европа/Азия, в своем докладе рассказала о решениях для автоматизации управления рисками, которые использует компания IBM.
«Когда мы смотрим то, как оцениваются системы рыночными аналитиками, мы понимаем, что есть системы, которые лучше или хуже подходят к той или иной ситуации. Я опишу ситуацию, для которой, с моей точки зрения, система, предлагаемая IBM Open Pages, подходит наиболее удачно», – подчеркнула она.
Концепция реализуется с помощью платформы GRC: Governanance (управление в целом), Risk (управление рисками), Compliance (управление исполнением требований и стандартов). В целом GRC-платформа означает комплексный подход к управлению рисками. Эта глобальная концепция предполагает, что необходимо управлять рисками и соответствием требованиям внешних и внутренних стандартов.
По словам Дарьи Нехороших, интегрированная платформа управления рисками и соответствия требованиям и стандартам состоит из пяти стандартных модулей решения.
Первый модуль – управление операционными рисками (Operational Risk Managenent – ORM). Информационные панели Open Pages предоставляют отчетность о текущем состоянии уровня риска. Они используют сценарный анализ, ключевые индикаторы рисков (KRIs), базу данных реализовавшихся потерь и корректирующие действия.
Второй модуль – это управление внутренним аудитом (Internal Audit Management – IAM). К ключевым возможностям IAM-модуля относятся определение, планирование, проведение и отчетность по аудиту в рамках всего бизнеса; отслеживание и управление аудитом, этапами аудита, рабочими документами и размещениями: автоматизация всех операций за счет полностью настраиваемых отчетности и документооборота; ранжирование рисков, выполняемое согласно методологии аудита.
Третий модуль – управление IT-рисками и стандартами (IT Governance – ITG). Модуль OpenPages Information Technology Governance (ITG) отвечает за соответствие управления IT-рисками бизнес-целям.
Четвертый модуль – управление финансовым контролем (Financial Control Management – FCM). Это решение для управления рисками финансовой отчетности. Ключевые возможности FCM-модуля: автоматизированный жизненный цикл выполнения требований, включающий разработку и документирование всех этапов от тестирования до сертификации.
Пятый модуль – управление политиками и соответствием требованиям регуляторов (Policy and Compliance Management – PCM). Это интегрированное решение для управления соответствием как регуляторным, так и внутренним политикам; поддержка оценки степени соответствия требованиям и нормам на всех уровнях (предприятия в целом, процесса, бизнес-единицы и пр.); управление политиками и процедурами; обучение и взаимодействие; поддержка нормативной сертификации и процесса аудита.
В рамках системы возможны также «расширения» конфигурации платформы, касающиеся конфиденциальности, управления непрерывностью бизнеса, управление рисками поставщиков и т. п.
Страхование как часть общей корпоративной системы риск-менеджмента
Производственная деятельность компаний сопровождается наличием широкого спектра рисков, реализация которых не должна влиять на устойчивую работу компаний. Это в полной мере относится и к компаниям нефтегазового сектора. По мнению Андрея ЕЛОХИНА, начальника отдела страхования ОАО «ЛУКОЙЛ», вице-президента РусРиска, степень защищенности активов компании влияет также на возможность привлечения инвесторов: «Любой инвестор, помимо обычных сведений о предприятиях компании, должен знать, насколько предприятия безопасны и в какую сумму может обойтись удовлетворение исков третьих лиц при возможной аварии. В рыночной экономике страхование традиционно является составной частью управления промышленными рисками и позволяет существенно уменьшить зависимость экономико-финансового состояния компании от них. Поэтому в любой крупной промышленной компании возникает необходимость разработки стройной и надежной системы обеспечения страховой защиты».
В компании «ЛУКОЙЛ» основные требования к системе обеспечения страховой защиты определены корпоративным документом. В настоящее время система представляет собой совокупность специально разработанных экономически обоснованных процедур, закрепленных в виде корпоративных норм и стандартов, обязательных для всех органов управления компании. Процедуры включают в себя выявление всех (без исключения) рисков, которые способны представлять угрозу бизнесу, то есть стабильности, устойчивости компании. Это означает выявление и получение количественных характеристик рисков с точностью, необходимой для их использования в процессе бюджетного управления и непосредственно процедуры управления рисками.
По мнению докладчика, преимущества количественного анализа риска состоят в том, что и страхователь, и страховщик видят размер максимально возможного ущерба, а страхователь ясно понимает, почему размер страховой премии равен определенной величине. Кроме того, и страхователь, и страховщик могут объективно оценить влияние франшизы на величину премии.
По словам Андрея Елохина, сегодня в компании «ЛУКОЙЛ» сформировались гораздо более жесткие, по сравнению с общепринятыми, требования к расчету рисков. В компании разработаны и прошли государственную экспертизу свыше 500 деклараций промышленной безопасности.
Организация эффективной страховой защиты невозможна без идентификации и количественной оценки рисков; тесного сотрудничества с корпоративной службой промышленной безопасности; оценки эффективности превентивных организационных и инженерно-технических мероприятий по промышленной безопасности; оценки имущества для целей страхования; эффективной процедуры урегулирования убытков. Такая система страховой защиты обеспечивает устойчивое функционирование и развитие компании и предотвращает риски, представляющие угрозы бизнесу, здоровью персонала, а также имущественным интересам акционеров и инвесторов, подчеркнул вице-президент РусРиска.
В целом конференция показала, что риск-менеджмент в России в процессе развития вышел за рамки отдельных отраслей. В банках, инвестиционных компаниях и на промышленных предприятиях зачастую используются одни и те же определения и методы оценки и управления рисками. Это позволяет говорить о том, что риск-менеджмент стал самостоятельным междисциплинарным направлением и компании различных секторов экономики, объединяя усилия, вносят свой вклад в развитие риск-менеджмента в России и в мире в целом.
1В статье рассматривается понятие «культура управления рисками» как важнейшая составляющая риск-менеджмента. Дается определение культуры управления рисками как существующей в организации системы ценностей и способов поведения, которая определяет суть и форму решений, принимаемых в области управления рисками. Обосновывается важность развития культуры управления рисками в российских компаниях как необходимого условия их стабильного функционирования. Без сильной культуры управления рисками никакая сумма инвестиций в информацию о риске, аналитику риска, на риск экспертов не защитят компанию от потенциального бедствия или от пропущенных возможностей для роста. Проанализированы проблемы внедрения культуры управления рисками в организации. Описаны конкретные шаги руководства, необходимые для развития и формирования комплексной и эффективной системы управления рисками всей компании. Перечислены принципы, способствующие повышению культуры управления рисками.
управление рисками
культура риск-менеджмента
сильная культура управления рисками
принципы
ценности
1. Балдин К.В., Воробьёв С.Н. Управление рисками: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 7
2. Зинкевич В.А. Культура управления рисками – основа эффективной системы риск-менеджмента // «Риск-менеджмент в кредитной организации». – 2013. – № 4. – С. 42.
3. Ильин И.Е. Управление рисками в условиях глобального финансового кризиса // Управление в кредитной организации. – 2009. – № 1. – С. 18–23.
4. Райзберг Б., Лозовский Л., Стародубцева Е. Современный экономический словарь. – 6-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 236.
6. Эффективное антикризисное управление [Электронный ресурс] : научно-практ. журн. – СПб.: ООО «Издательский Дом «Реальная экономика», 2000 – ISSN 20788886. 2013. – № 3. – С. 20–23.
Тема культуры управления рисками, на сегодняшний день является, пожалуй, самой важной в риск-менеджменте. Риск-менеджеры все больше и больше внимания стали уделять развитию культуры управления рисками, в связи с чем появилась острая необходимость в квалифицированных кадрах, способных моделировать и финансово оценивать риски. Все подходы риск-менеджмента эффективны настолько, насколько развита культура управления рисками в организации и насколько значима роль, которую риск-менеджеры играют в развитии этой культуры .
Культура управления рисками является важнейшей составляющей системы риск-менеджмента. В современном экономическом словаре «управление риском» (risk-management) определяется как «деятельность предприятия, фирмы, банка, направленная на сокращение возможных потерь, обусловленных риском» .
Культура управления рисками оказывает влияние на принимаемые руководством и работниками решения, даже если не проводится оправданный анализ возможных рисков и потенциальных выгод. В целом культуру управления рисками можно охарактеризовать как существующую в организации систему ценностей и способов поведения, которая определяет суть и форму решений, принимаемых в области управления рисками .
Культура управления рисками является средством обеспечения того, что будут приняты не просто необходимые, а тщательно продуманные и взвешенные меры.
Множество фирм терпят крах из-за неудач в управлении рисками, зачастую из-за недостатка внимания к культуре управления рисками. Риски были либо проигнорированы, либо недооценены или искажены. Необходимо формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.
Культура управления рисками в организации может оцениваться по следующим вопросам:
● настрой топ-менеджеров и руководства среднего звена;
● информирование по вопросам профессиональной этики и рисков;
● стимул со стороны работников действовать в соответствии с установленными правилами;
● должным ли образом со стороны руководства учитываются риски в процессе принятия решений;
● влияние существующей культуры управления рисками на отношения с партнерами;
● оценка рисков в процессе найма персонала .
Внедрение и развитие культуры управления рисками - это сложный и продолжительный процесс. И этот процесс должен начинаться сверху, т.е. необходимо понимание, что управление рисками является всеобщей задачей и ответственностью . Зачастую служба риск-менеджмента не находит поддержку со стороны руководства, сотрудники подразделений расценивают управление рисками как неоправданную дополнительную нагрузку и, как следствие, подходят к процессу формально, а где-то сотрудники компании умалчивают о рисках, пытаясь избежать ответственности или наказания.
Первый шаг к внедрению культуры управления рисками подразумевает выявление наиболее существенных рисков и угроз, которые могут негативно повлиять на цели предприятия. Второй шаг предполагает ранжирование выявленных рисков на основе вероятности и ущерба от их реализации. Третий и, пожалуй, самый важный шаг - постепенное внедрение мероприятий, которые могут предотвратить либо минимизировать негативный эффект от реализации выявленных рисков.
Управление рисками на 5 % - процесс, на 95 % - культура. Развитие культуры управления рисками - это постепенный процесс, требующий от руководства последовательных действий (рис. 1).
Рис. 1. Действия руководства по развитию культуры управления рисками
Развитая культура управления рисками подразумевает:
● открытость - сотрудники не боятся поднимать вопросы и проблемы, с которыми они сталкиваются каждый день, и открыто обсуждать собственные ошибки, потому что на них учатся;
● сотрудничество - сигналы о возможных угрозах и рисках свободно и быстро передаются между сотрудниками;
● высокий уровень внимания - умение правильно анализировать риски и соотносить величину рисков с ожидаемыми доходами;
● быстрое реагирование на риски - системно и быстро реагировать на угрозы;
● ответственность - каждый сотрудник чувствует ответственность за принятие правильных решений;
● соблюдение правил.
Для повышения уровня культуры управления рисками в организации необходимо:
Повышать уровень значимости системы управления рисками;
Привлекать в процесс управления рисками высшее руководство для более четкого понимания рисков, возникающих в повседневной деятельности организации;
Выстраивать материальные стимулы с учетом риска (система выплаты вознаграждений оказывает влияние на результативность работы и применяемые подходы к принятию рисков). Выплата вознаграждений должна учитывать степень проявленной работниками осмотрительности при принятии рисков;
Предоставление точной информации органам управления. Важным является также предоставление «неотфильтрованной» информации, что подразумевает предоставление информации обо всех негативных фактах с точки зрения управления рисками;
Четко формулировать риск-аппетит организации и обеспечить его применение на уровне всей организации. Обеспечить соответствие между уровнем риск-аппетита и стратегическими целями организации .
Культура управления рисками должна быть внедрена не только в риск-мониторинг, а также в процесс принятия бизнес-решений и в систему стимулирования.
Сильная культура управления рисками отображает ценности, способности и возможности, необходимые для эффективного управления рисками (рис. 2):
Рис. 2. Элементы сильной культуры управления рисками
Бдительность - обращать внимание на возникающие угрозы и возможности;
Гибкость - решать и действовать вовремя;
Сотрудничество - умение эффективно сотрудничать по вопросам риска;
Коммуникация - обмениваться информацией и идеями о рисках;
Дисциплина - знать и выполнять, то, что является правильным с точки зрения риска;
Талант - привлекать и мотивировать людей, у которых есть необходимые знания и навыки риска;
Лидерство - вдохновлять, поддерживать, практиковать вознаграждения за хорошее управление рисками.
Нет необходимости каждой компании иметь отдельного руководителя службы управления рисками, но кто-то сверху должен нести ответственность за деятельность по управлению рисками в рамках всей организации.
Самое главное, чтобы все сотрудники и персонал понимали, что риск-менеджмент является частью стратегического управления компанией и что они должны помочь в управлении рисками, с которыми они сталкиваются в процессе своей работы, в идентификации, выявлении, в оценке этих рисков и формировании предложений по их оптимизации. Управлять рисками - ответственность каждого сотрудника.
Результатом внедрения сильной культуры управления рисками должны стать:
1) устойчивая система управления всевозможными рисками;
2) эффективная культура управления рисками и внутренний регламент процедур измерения, мониторинга и контроля с соответствующими механизмами, такими как методология измерения степени подверженности риску;
3) автоматизация инструментов управления рисками;
4) создание системы оценки рисков.
Руководство должно осознать всю важность и необходимость формирования комплексной и эффективной системы управления рисками всей компании. Без сильной культуры управления рисками никакая сумма инвестиций в информацию о риске, аналитику риска, на риск экспертов не защитят компанию от потенциального бедствия или от пропущенных возможностей для роста.
Управление рисками - это возможность достойно распоряжаться всеми преимуществами и свойствами имеющихся ресурсов, принимая исключительно обоснованные, взвешенные решения и действовать на их основе .
Отметим, что именно с помощью повышения уровня культуры управления рисками риск-менеджмент может выйти на новый уровень своего развития, поможет предотвратить и пережить в дальнейшем кризис с наименьшими потерями.
Рецензенты:Богатырев А.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой финансов и бухгалтерского учета, АНО ВПО «Московский гуманитарно-экономический институт» (Нижегородский филиал), г. Нижний Новгород;
Романова А.Т., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики и управления, АНО ВПО «Московский гуманитарно-экономический институт», г. Москва.
Работа поступила в редакцию 01.04.2015.
Библиографическая ссылка
Омарова З.Н. СИЛЬНАЯ КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ КАК НЕОТЪЕМЛЕМЫЙ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2-11. – С. 2421-2424;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37459 (дата обращения: 25.11.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Риск-культура входит в число приоритетов развития для банков на фоне роста штрафов и введения программ защиты клиентов.
За последние пять лет 50% глобальных системно значимых банков (ГСЗБ) понесли операционные убытки на сумму более 500 млн долл. США.
47% от этой суммы составляют штрафы, которые, по мнению 93% ГСЗБ, связаны с недостаточно эффективными мерами по надзору и контролю.
В результате 84% ГСЗБ и 66% банков пересматривают культуру работы.
Риск-культура выходит на первый план
Результаты исследования этого года показали, что интерес к развитию риск-культуры значительно вырос. Свыше 8 из 10 (84%) глобальных системно значимых банков (ГСЗБ) активно работают над изменением культуры работы. Кроме того, в ходе обсуждения в этом году участники сошлись во мнении, что необходимо целенаправленно изменять принципы рабочей культуры и активно внедрять их. Более двух третей респондентов (68%) заявили, что усиливают ответственность в части функций и обязанностей в области управления рисками, 58% работают над согласованием размера вознаграждения с показателями эффективности сотрудников, скорректированными с учетом рисков, а 86% применяют серьезные дисциплинарные меры при нарушении процедур контроля.
Патрисия Джексон, глава практики консультационных услуг EY в регионе EMEIA в области соблюдения нормативных требований, отмечает:
«Мы наблюдаем реконструкцию банковской системы. Проблема изменения культуры работы стала актуальна вследствие финансового кризиса и привлекла особое внимание в связи с рядом случаев нарушения деловой этики и нанесения ущерба деловой репутации за последние несколько лет в условиях, когда последствия повышения штрафов и введения программ снижения рисков становятся ощутимы».
За последние пять лет 50% ГСЗБ понесли операционные убытки на сумму свыше 500 млн долл. США. Участники опроса отмечают, что в эту сумму входят штрафы за нарушение кодекса профессионального поведения (47%), убытки от сбоев в рабочем процессе (24%) и расходы на защиту клиентов (12%). Подавляющее большинство ГСЗБ (93%) связывают эти издержки с недостаточными мерами в части надзора и контролю.
Укрепление структур управления рисками
Со времен финансового кризиса постоянно проводятся мероприятия по совершенствованию управления рисками. Однако особое внимание к вопросам культуры работы и деловой этики приводит к дальнейшему изменению в структуре управления рисками ввиду того, что банки намерены ужесточить систему контроля. Многие банки учреждают комитеты на уровне высшего руководства или совета директоров для надзора за профессиональным поведением и деловой этикой.
Почти три четверти (72%) банков расширяют функции и обязанности в области управления рисками, и 68% утверждают, что работают над усилением ответственности в отношении управления рисками. Кроме того, во многих банках директора по управлению рисками и специалисты соответствующих отделов начинают активнее участвовать в разрешении проблем с области деловой этики.
Более половины банков (56%) считают, что при совершенствовании культуры работы основная сложность состоит в том, чтобы найти баланс между культурой фронт-офиса, ориентированной на увеличение продаж, и риск-культурой. Ведущим банкам необходимо разработать программы для повышения уровня ответственности сотрудников фронт-офиса. В настоящее время руководство банков работает над тем, чтобы возложить на фронт-офис ответственность за риски и процесс управления ими, что требует изменений в культуре работы, ее системах и структурах.
«Деятельность фронт-офиса связана с необходимостью непрерывного увеличения прибыли. Большинство (82%) банков еще до начала кризиса снизили показатели запланированной рентабельности капитала, и более половины из них дополнительно снизили эти показатели в прошлом году. Почти три четверти (72%) банков с сожалением отмечают, что инвесторы не принимают такие низкие показатели, в связи с чем по-прежнему трудно достичь баланса между культурой продаж и риск-культурой», - говорит Патрисия Джексон.
Проблема учета риск-аппетита по-прежнему актуальна
Более половины (52%) банков по всему миру считают, что для изменения риск-культуры необходимо учитывать параметры риск-аппетита. Но, несмотря на возросшее в последнее время внимание к вопросу риск-аппетита, учет параметров риск-аппетита в масштабах всего предприятия остается проблемой для многих банков. Более половины (58%) банков признали, что испытывают сложности при переносе общекорпоративной структуры риск-аппетита на отдельные организации, и 70% все еще испытывают трудности при определении влияния риск-аппетита на принимаемые решения.
«Это серьезная проблема, поскольку неспособность банков учитывать риск-аппетит является сдерживающим фактором для изменения риск-культура. В то же время укрепление риск-культуры необходимо для эффективного учета риск аппетита. Эти понятия неразрывно связаны», - считает Патрисия Джексон.
Изменения в нормативно-правовой базе создают дополнительную нагрузку для банков
Изменения в нормативно-правовой базе, в частности, относящиеся к Базелю III, осложняют ведение бизнеса по традиционным моделям. Почти две трети (65%) банков считают, что предусмотренные Базелем III изменения в части требований к ликвидности и капиталу окажут существенное влияние на расходы на ведение бизнеса и более половины из них направлены на снижение рентабельности капитала.
Более 4 из 10 (43%) банков отказываются от определенных направлений деятельности, которые более не являются достаточно рентабельными, а 12% прекращают деятельность в отдельных регионах и возвращаются на основные рынки.
Дэвид Шраа, юрисконсульт в области соблюдения нормативных требований Института международных финансов, отмечает:
«В некоторой степени подобные изменения вызваны колебаниями стоимости капитала и ликвидности; в определенных областях, например, в системе корреспондентских отношений, снижение рисков ввиду растущих расходов на соблюдение нормативных требований и риска, связанного с их внедрением, играет основную роль в процессе принятия решений».
Так, учитывая, что 82% ГСЗБ все еще проводят анализ портфелей, изменения продолжатся. Кроме того, больше половины (52%) банков рассматривают возможность повышения стоимости кредитов для клиентов.
На тренингах и вебинарах участники часто спрашивают - "Как понять свои мотивы?", "Что мной движет или является источником моих суждений? ". Действия всегда основываются на ценностях, а ценности отражают культурный код общества или коллективный разум. Хотя, при высокой степени к индивидуализму, человек, наоборот, стремиться быть собой. Но это не всегда означает, что он идет против всех.
Пройдите тест и узнайте мотивы своих действий
Посмотрите инструкцию, длительностью 49 секунд, чтобы разобраться как пользоваться тестом.
Значение результатов теста и как можно применять полученные выводы
Тест, который вы только что прошли, используется в методике оценки различий национальных культур Г. Хофстеде. Применение идей этой методики очень широко. При разработке рекламного сообщения, при внедрении изменений, при создании моделей и методов. Для понимания личных предпочтений и мотивов. Вы сможете понять, как лучше настроить коммуникации в коллективе, чтобы командные результаты были выше.
Когда я реализую консалтинговые проекты, понимание культурного кода организации позволяет разработать наилучший подход для внедрения изменений. Ведь культура – это коллективный разум. Своеобразная призма, через которую люди осознают принятые решения и действуют в соответствии со своими ценностями.
Ключевая идея методики – различия в поведении людей зависят от ценностного кода той среды, где находится человек. Ценностный код – это 5 взаимосвязанных аспектов, характеризующих индивида, организацию или целую нацию.
К этим аспектам относятся:
- власть (равенство против неравенства)
- коллективизм – индивидуализм
- избегание неопределённости (против толерантности к неопределенности)
- соревновательность («мужской» тип против «женского»)
- стратегическая ориентация (краткосрочное потворство своим желаниям против долгосрочной сдержанности)
В своем исследовании Хофстеде оценивал каждый аспект по шкале от 1 до 120.
Для интерпретации своих результатов оценивайте тяготение значения показателя в ту или иную сторону. Кроме того, все аспекты стоит рассматривать в континууме и делать выводы после понимания общей картины.
Дистанция власти
Этот показатель отражает восприятие власти обществом или индивидом. Высокое значение показателя означает, что наделенные меньшей властью члены общества принимают свое место и согласны с неравенством распределения власти. Простым языком – решения, принимаемые вверху любой иерархии не обсуждаются. Больше вера , чем сомнение. Низкий уровень дистанцированности от власти, наоборот, отражает демократические подходы. Иерархические уровни воспринимают себя как равных членов сообщества.
В одних культурах вмешательство сильной власти рассматривается как ущемление прав индивидуума. В других, напротив, как благо, как «сильная рука», защита и помощь.
Страны с высокой дистанцией власти – Россия, страны СНГ, Филиппины, Венесуэла и Индия. Низкий индекс дистанцированности от власти в Северной Европе, Дании, Израиле, Англии. В США это показатель ниже среднего.
Таблица 1. Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти
Культура с высоким уровнем дистанции власти | Культура с низким уровнем дистанции власти |
Подчиненные практически не выражают свое несогласие | Подчиненные часто выражают свое несогласие |
Предпочитаемый стиль управления - директивный | Предпочитаемый стиль управления - демократический |
Неравенство людей | Неравенство ролей |
Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, иного, чем они типа | Подчиненные рассматривают руководство как равных себе |
Высшее руководство недоступно | Высшее руководство доступно |
Приказы не обсуждаются, сила важнее, чем право | Право главенствует над силой |
Структура организации - многоуровневая тенденция к централизации | Структура организации - плоская тенденция к децентрализации |
Большое количество управляющих контролирующих сотрудников | Управляющий состав малочисленный |
Большая дифференциация заработной платы | Небольшая дифференциация заработной платы |
Низкая квалификация работников низшего уровня | Высокая квалификация работников низшего уровня |
«Белые воротнички» обладают более высоким статусом | Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие |
Родители придают меньшее значение непослушанию детей | Родители придают высокое значение послушанию детей |
Студенты высоко ценят независимость | Студенты высоко ценят комфорт |
Развитие сотрудника внутри компании – вовлечение, осознание пользы и вклада в развитие организации | Ограниченная зона ответственности. Работа не обязана нравится, ее просто надо делать. |
В обществе слова «богатство» и «власть» вызывают уважение | В обществе слова «богатство» и «власть» вызывают негативную реакцию |
Примеры из практики
Генеральное руководство компаний или владельцы бизнесов часто заказывают тренинги по командообразованию или по развитию управленческих навыков , сопровождая свой запрос такой проблематикой: хочу, чтобы люди были инициативней, чтобы они не бегали ко мне за решениями, а предлагали несколько вариантов и аргументировали эффективность выбора.
В таких случаях отлично работает этот опросник. Со статистикой по всей компании уже можно достучаться до руководства и вовлечь их в процесс трансформации коллективного разума. Именно наличие запроса: «Вы их научите, только чтобы я в этом не участвовал» как раз и отражает высокий показатель дистанцированности. Тут главное не ошибиться и не навязывать свое понимание руководству. Менять культурный код стоит только в том случае, если перекос осознается и проблема звучит из уст генерального директора . Если же компания эффективна при авторитарном управлении, то и менять не надо. Все-таки наша страна пока далека от демократических принципов.
Бывает и противоположная ситуация. Когда начинающий предприниматель набирает команду единомышленников. Его культурный код тяготеет к низкой дистанцированности власти, а новые члены команды ориентированы на «сильную руку». Предприниматель пытается выстроить открытую среду, но она демотивирует сотрудников. Это не значит, что надо становиться авторитарным . Стоит просто работать с теми, чьи решения и действия будут пропущены через похожую призму восприятия.
Избегание неопределенности
Или толерантность к неопределенности. Это измерение характеризует реакцию общества на неопределенность. Культуры с высоким индексом неопределенности стремятся избегать беспокойства, устанавливая большое количество правил и норм, предусматривающих управление любой возможной ситуацией. Общества с низким показателем неопределенности более открыты к изменениям и вариантам развития событий. Законы таких систем более гибкие и имеют менее строгий характер. Правила определяются по ходу движения в заданном направлении.
Важное замечание!! Не путайте неопределенность и риск. Риск связан со страхом, а неопределенность с тревогой. Риск всегда связан с определенным событием или объектом, то есть, можно прогнозировать вероятность проигрыша или выигрыша. Неопределенность не имеет источника, это как концентрация вещества в воздухе. Люди, порой, идут на риск, чтобы избежать неопределенности и уйти от тревоги.
В культурах с высокой степенью избегания неопределенности: негативное отношение к представителям власти; проявление национализма; отношение к молодежи негативное и продвижение по службе можно сделать только после определенного возраста; склонность большинства полагаться на мнение экспертов и «пророков в отечестве», а не на здравый смысл и личный опыт.
Страны с низким показателем избегания неопределенности – Англия, Скандинавские страны (кроме Финляндии), Дания, США, Сингапур. Противоположный полюс – Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Европы, Япония, Португалия, Греция.
Россия сейчас в интересном переходном состоянии. Веками Россия тяготела к высокой степени избегания неопределенности. И молодое поколение, со своим измененным мышлением постепенно меняет устоявшиеся позиции.
Таблица 2. Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности
Культура с низким уровнем избегания неопределенности | Культура с высоким уровнем избегания неопределенности |
Готовность людей жить настоящим днем | Высокая тревожность по отношению к будущему. Действия направлены на возможное избежание будущих проблем. |
Люди предпочитают работать в маленьких организациях | Работа в крупных организациях предпочтительнее |
Возраст руководителей среднего звена - молодеж (отбирают по профессионализму или результативности) | Возраст руководителей среднего звена – средний и пожилой (отбирают по возрасту) |
Устойчивая мотивация достижения целей | Низкая мотивация достижения целей |
Надеятся на успех | Боятся поражения |
Высокая готовность к риску | Слабая готовность к риску |
Управленческая карьера предпочтительней карьере специалиста | Руководитель должен быть лучшим специалистом в области, где руководит |
Конфликты воспринимаются как естественное и необходимое состояние развития | Конфликты нежелательны. В конфликтах избегательная позиция (делать вид, что все хорошо) |
Высокий уровень сотрудничества и кооперации | Низкий уровень сотрудничества и кооперации |
Ориентация на возможности | Ориентация на процедуры |
Низкий уровень заболеваемости от стрессов | Высокий уровень заболеваемости от стрессов |
Перемены принимаются достаточно легко | Сильное сопротивление переменам |
Лояльность к работодателю не имеет важного значения | Лояльность к работодателю считается добродетелью |
Управление по целям и ценностям | Управление по детализированным требованиям с плотным контролем |
Ценность индивидуальных достижений | Ценность коллективных достижений |
И что с этой информацией делать?
Применять. Например, при разработке рекламной кампании. Если целевая аудитория склонна к избеганию неопределенности, то стоит фокусироваться на преимуществах безопасности и надежности. Как это делают автомобильные компании. Реклама «Volkswagen» имеет разный оттенок в каждой стране присутствия. В Германии упор на надежность и прочность автомобиля. В Англии – на безопасность. А в Швеции, где уровень женственности выше (феминизм) на рекламе чаще изображается женщина.
Переговоры с ЛПРами. Сайт, интервью с первым руководителем или любая информация из открытых источников дает понимание культурного кода компании. Компании, толерантные к неопределенности услышат вас лучше, если вы будете говорить на языке возможностей. Противоположные по полюсу руководители будут вам доверять, если вы покажете детали вашего предложения и отразите стабильность вашей компании.
Индивидуализм – коллективизм
Здесь мы оцениваем склонность общества к образованию групп. Высокий показатель индивидуализма говорит о значимости индивидуальных достижений, и заботе в первую очередь о себе и своей семье. При коллективизме люди принадлежат сильным и сплочённым группам. Эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность. Человек, тяготеющий к коллективизму, ожидает заботы и проявления участия от членов сообщества. Писательница Айн Ренд («Атлант расправил плечи», «Источник» и др.) во всех своих книгах поклоняется индивидуализму и считает эгоизм высшим проявлением творчества и реализации предназначения. Обязательно почитайте ее книги.
Уровень индивидуализма тесно связан с уровнем богатства. Это относится как к странам, так и к компаниям. Вообще в любой организации. Такие страны как США, Великобритания и Нидерланды имеют высокий показатель индивидуализма. Колумбия, Пакистан, Испания, Португалия, Греция, Австрия – низкий. Максимальная степень коллективизма в Японии.
Как распознать индивидуализм: люди откровенно высказывают критику окружающим; карьерный рост связан только с личностью, ее достоинствами и достижениями; каждый ориентируется на личный успех и карьеру; высокий жизненный уровень общества и большая прослойка среднего класса; свобода печати.
Таблица 3. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры
Индивидуалистическая культура | Коллективистской культура |
Руководство не вмешивается в личную жизнь сотрудников | Сотрудники ожидают участия организации в решении личных дел |
Люди считают, что они должны сами отстаивать свои интересы | Люди ожидают защиты интересов от организации |
Карьера на основе компетенции внутри или вне организации | Карьера только внутри организации в соответствии со стажем (продолжительность лояльности) |
Мотивация на уровне личности | Коллективная мотивация |
В социальных связях - дистанционность | Сплоченность |
Менеджеры стремятся в к лидерству и разнообразию | Менеджеры стремятся к послушанию и порядку |
Индивидуальная инициатива поощряется обществом | Индивидуальная инициатива осуждается обществом |
Жизненные цели и ценности – удовольствия, влечения и безопасность | Жизненные цели и ценности – долг, опыт и престиж |
Социально приемлемо преследование собственных целей, не заботясь об остальных | Социально НЕ приемлемо преследование собственных целей, не заботясь об остальных |
Интересно смотреть профили в сопоставлении. Сделать замер по всей компании и оценить как ваш управленческий профиль соотносится с культурным кодом организации. Большая разница в значениях по одному аспекту отражает зону конфликта . И, скорее всего, является источником проблем в компании. Знание проблемы позволяет определить зону ближайшего развития и сфокусироваться на правильных точках.
Мужественность – женственность
По этому показателю оценивают доминирующие ценности в обществе. Мужественным обществам присущи: напористость, амбиции, стремление к власти и материализм. Женские культуры характеризуются важностью взаимоотношений между людьми, заботой о других и всеобщем качестве жизни . Соперничество в достижении целей против ценности взаимоотношений.
В мужественных обществах материальное благополучие является важным критерием успеха. «Настоящий мужчина» - это комплимент, характеризующий амбициозных, решительных и жестких. Превалирует ценность – жить, чтобы работать, а не работать, чтобы жить. В женственных сообществах «большому» предпочитают «уютное». Отношения важнее результатов. В руководителях ценят бесконфликтность и гармоничные отношения в коллективе,
Женственные культуры в Скандинавских странах, Дании и Голландии. США, Япония, Австрия, Швейцария, Англия, Ирландия, Германия, Италия, Россия и страны СНГ тяготеют к мужественности.
Таблица 4. Характеристика «мужских» и «женских» культур
"Мужская» культура" | "Женская» культура" |
Мужчина должен зарабатывать, женщина воспитывать детей | Мужчина не обязательно должен зарабатывать, он может заниматься воспитанием детей |
Мужчина доминирует в любой ситуации | Занятие властных позиций не зависит от пола |
Успех – самое важное в жизни | Качество жизни – самое важное |
Жить, чтобы работать | Работать, чтобы жить |
Стремятся всегда быть лучше других | Стремятся к равенству |
Стремление к свободе и независимости | Свобода воспринимается как солидарность |
Уважение к тем, кто добился успеха | Сострадание и сочувствие к тем, кто не может себе позволить жить качественно |
Принятие решений – логика и расчет | Принятие решений - интуиция |
Столкновение двух культур: женской и мужской я отчетливо увидела в Тибете. Китай, с его напором и давлением, и Тибет, живущий своими ценностями, основанными на сострадании и любви. Противостояние, длящееся больше 50 лет и имеющее вековые корни.
Женская направленность вкупе с высокой степенью индивидуализма – производная внутренней свободы человека во благо, а не вопреки. А повышение степени индивидуализма при мужском подходе повышает градус интуитивности при разработке стратегии.
Стратегическая ориентация
Измеритель отражает временной горизонт общества или человека. К чему склонен человек или компания – к авантюризму или к стабильности. Разовый подвиг против стабильности в достижении целей. Решения, принимаемые при низком значении стратегической ориентации основаны на традиционных методах, бережливости, следовании проверенным способам. При долгосрочной ориентации время рассматривается как вектор, а люди склонны смотреть в будущее больше, чем интересоваться настоящим и вспоминать прошлое . Общество, ориентированное на будущие цели и результаты.
Постарайтесь увидеть в результатах теста не чистую типологию, а закономерности. Посмотрите на источники дискомфорта и, в любом случае, оставайтесь собой. Творческий эгоизм порождает лучшие продукты и услуги, приносящие пользу не одному поколению людей. Созидайте! Только не для того, чтобы быть круче кого бы то ни было, а чтобы ценное прирастало и просачивалось глубже.
P.S. Появились вопросы. Задайте их в комментариях. Я обязательно отвечу.
В целях целенаправленного и прогнозированного достижения результатов, как деятельности компании, так и активностей анализа и управления рисками, необходимо гармонизированное совершенствование всех производственных процессов, развиваемых по принципу поэтапных эволюционных улучшений, а не революционных преобразований.
Важно отметить, что о применении риск-менеджмента задумываются только те компании, которые уже достигли определенной "зрелости" в своем развитии и направленном применении информационных технологий для достижения бизнес целей организации, но риск- менеджмент , так же как и основные направления менеджмента нуждается в постоянном развитии.
На наш взгляд, оптимальным решением при данных условиях является решение о применении модели СММI в целях развития процессов риск-менеджмента, как части общих управленческих процессов организации.
СММI предлагает модель структурных этапов, организованных в виде 5 эволюционных шагов, каждый из которых представляет собой определенное качественное преобразование по сравнению с предыдущим. Именно таким, поэтапным образом выполняется развитие компании, и её процессов, частью которых является риск менеджмента.
В ходе движения (которое может быть достаточно быстрым, а может и растянуться на десятилетия), выполняется:
- Измерение зрелости процессов;
- Оценка их продуктивности;
- Разработка и приоритезация необходимых для развития мероприятий;
По мере достижения отдельных метрик, сформированных для мониторинга достижения задач, происходит стабилизация отдельных компонентов процессов, самих процессов и процессного окружения, за счет чего происходит постепенное повышение продуктивности риск-менеджмента.
Стандартно выделяют следующие 5 уровней "зрелости", которые можно соотнести с определенными уровнями риск-менеджмента:
- Начальный
- Производственные процессы риск-менеджмента характеризуется тем, что создаются каждый раз под конкретный проект;
- Определены лишь отдельные части процессов;
- Полная зависимость от компетенций отдельных сотрудников;
- Повторяемый
- Установлены основные процессы и активности процессов анализа управления рисками, которые позволяют подвергнуть процессу мониторинга лишь отдельные стадии и этапы процессов риск-менеджмента;
- Начинает "кристаллизоваться" отдельные части общей системы по работе с рисками;
- Определенный
- Процесс документирован и стандартизован;
- Риск-менеджмент интегрирован в общий домен менеджмента предприятия;
- Во всех проводимых проектах используются "best practice" по анализам и управлению рисками;
- Управляемый
- Весь домен риск-менеджмента "покрыт" количественными метриками;
- Оптимизирующий
- Выполняется постоянное совершенствование процессов;
- Реализована культура анализа и управления рисками;
В случае, если руководство организации принимает решение об использовании СММI для развития процессов риск-менеджмента, следует разумно интерпретировать и использовать рекомендуемые данной методологии практики. Излишне быстрое стремление к достижению более качественных уровней может привести к сбоям в общей системе менеджмента компании и несогласованности общих действий.
Пропуск уровней зрелости нежелателен, так как каждый предыдущий качественный уровень формирует базис , необходимый для достижения следующего уровня, "перешагнуть" через который стоит довольно больших материальных и ресурсных затрат.
С повышением уровня зрелости уменьшаются отклонения фактических результатов риск-менеджмента от тех, которые были первоначально запланированы. Это происходит по следующим причинам:
- Минимизации отклонений происходит на более высоких уровнях зрелости, за счет соблюдения контролируемых параметров, идентифицируемых метриками;
- Улучшения результатов деятельности, в связи с повышением уровня зрелости организации;
Предполагается, что организации, достигающие наиболее высоких уровней зрелости CMMI , должны обладать процессами риск-менеджмента, которые способны своевременно выявлять информационные риски и способствовать производить информационный продукт высокого качества, с предсказуемыми ресурсными затратами.
При этом рекомендованная методология по развития процессов анализа и управления рисками не является единственно верной и правильной. Каждая компания вправе сама выбирать необходимые пути своего развития в области риск-менеджмента. Главное условие, выбранная стратегия должна выполняться в рамках преобразований, направленных на достижение необходимых результатов.
Неоспоримым преимуществом модели СММI является её постепенная и целенаправленная эволюция процессов.
После того, как компания, применяющая риск- менеджмент (осознанно или бессознательно) начнет постоянно применять стандартизованные процессы по работе с рисками (переход с уровня "Повторяемый" на уровень "Определённый" в терминологии CMMI ) можно будет говорить о том, что в компании появилась система управления рисками уровня организационной системе, которой должны следовать все ответственные сотрудники.
9.6. Управление рисками на уровне компании в целом
Когда организация приходит к необходимости управления рисками на определенном уровне зрелости, важно понимать, что эффективность управления на длительном временном интервале будет определяться не столько риск-менеджментом, а в большей степени общим уровнем развития всех направлений и функциональных характеристик предприятия и процессами, поддерживающими заданный уровень.
Для достижения определенного качественного уровня работы с рисками, на котором становится возможным превентивно управлять рисками и корректировать развитие рисковых ситуаций, тема комплексной программы, построенной на основе системы по анализу и управлению рисками, рассмотренная нами в предыдущих лекциях, снова доказывает свою актуальность и востребованность. Напомним, что мы отмечали тот факт, что риск- менеджмент станет эффективным направлением в деятельности организации только в том случае, если составляющие его процессы будут "пронизывать" предприятие в целом и выполняться с заданным уровнем качества и профессионализма. Если в системе менеджмента организации есть "дыры" связанные с несовпадением видения руководства компании текущего состояние развития управленческих процессов и их актуальным состоянием, стратегии и тактики развития, тогда можно будет поставить под сомнение успешность реализуемых процессов.
Статистика , построенная на основе анализа опыта успешных компаний демонстрирует что при выполнении следующих условий достигается приемлемый результат домена анализа и управления рисками на уровне предприятия:
- Постоянный открытый диалог о рисках со всеми заинтересованными сторонами;
- Постоянный обмен "прозрачной информацией" с заинтересованными сторонами, а также предоставление им необходимых сведений о решениях и корпоративных ценностях компании;
- Руководство играет ведущую роль в определении целей системы управления рисками;
- Разработана и внедрена единая для всей организации система управления рисками;
В заключении к этой части отметим, что успешный старт в построении корпоративной культуры управления рисками начинается именно с осознания руководством необходимости процессов риск-менеджмента, как активностей, позволяющих достичь конкурентного преимущества на ИТ рынке товаров и услуг и стать лидеров в своем продуктовом сегменте.
9.7. Культура управления рисками
Постепенно, к концу нашего курса, мы подходим к тому, что второстепенной целью развития риск-менеджмента является постепенное создание культуры управления рисками, которая должна стать преемницей комплексной программы управления рисками, в результате поэтапных, эволюционных изменений в процессах организации.
Эффективность процессов, которые будут находиться в основе фундамента культуры риск менеджмента, должна постоянно отслеживаться, контролироваться и при необходимости координироваться. Жизненный цикл и ход выполнения необходимо проектировать понятными и прозрачными для специалистов и бизнес пользователей. Это является критичным условием для их сопровождения и дальнейшего развития.
К значению культуры риск-менеджмента стоит относиться как к альтернативному направлению менеджмента организации, которое способно заменить классические схемы и виды управления функциональных направлений организации.
На основе культуры будет возможно не только осуществлять эффективное управление отдельными областями деятельности организации, но и воспитывать необходимые кадры, определяющие дальнейшую эффективность развития компании.
В модели СММI , рассмотренной нами ранее, определены уровни, через которые должно пройти развитие организации прежде, чем она сможет создать культуру риск-менеджмента. Поэтому еще раз обратим Ваше внимание на то, что не должно быть каких-то единичных радикальных, глобальных инициатив по управлению рисками В замен этого должно быть множество, по отдельности не очень существенных, изменений, которые в своей сумме дадут положительный толчок, дополненный эмерджентным эффектом, к развитию культуры управления рисками. Каждая инициатива по отдельности может казаться тривиальной и абсолютно несущественной, но в компании с другими она позволит заложить зерна базиса риск культуры в головах руководителей и сотрудников.
При этом, инициативы должны порождаться не столько самими риск-менеджерами, а сотрудниками и руководителями функциональных направлений, для которых осуществляется риск- менеджмент .
Культура управления рисками становится действенной силой организации в тот момент, когда её начинают обсуждать на всех корпоративных уровнях с дальнейшими выводами в целях достижения конечного результата определенной активности.
9.8. Совершенствование процессов анализа и управления рисками
Совершенствование процессов анализа и управления рисками происходит в контексте бизнес-целей риск-менеджмента и стратегических планов организации, ее сложившейся организационной структуры, используемых в компании технологий, социального уровня работников и многих других факторов.
CMMI предлагает фокусироваться на аспектах процессов тотального управления качеством, но успешное совершенствование процессов риск-менеджмента подразумевает также учет смежных вопросов вне рамок основных процессов (например, проблемы с персоналом, ..). При этом основанием для проведения совершенствующих процедур является информация , полученная в ходе мониторинга основной деятельности, проанализированная в соответствии с имеющейся программой и представленная в виде обоснования, необходимого для подкрепления дополнительных действий по постепенному переводу риск-менеджмента на следующий уровень зрелости.
Работа по усовершенствованию процесса должна быть нацелена прежде всего на нужды организации в контексте ее бизнес-среды, в определенный момент времени, связанный не только с самой компанией, но и с внешними факторами.
9.9. Итоги
Несмотря на кажущееся обилие информации о рисках, текущая ситуация показывает, что такие понятия как - риск, управление рисками , анализ рисков, для их практического применения, остаются малоизученными, недостаточно обоснованными и адаптированными.
В отечественной и иностранной литературе до сих пор нет единого понимания термина "риск" и большое количество ученых и специалистов до сих пор дискутируют о необходимости и области применения дисциплин анализа и управления рисками. Подобная ситуация приводит к тому, что актуальность работ , связанных с методологическим описанием и обоснованием данных о рисках и работе с ними остается очень высока и востребована широким кругом специалистов и руководителей.
Задумывая наш курс, мы ставили перед собой цели не столько открыть что-то новое из домена риск-менеджмента, сколько адаптировать имеющуюся информацию из узкоспециализированных направлений математики, психологии, статистики, программирования и т.д. для их понимания всем специалистам, заинтересованным в том, чтобы повысить свою квалификацию в области риск-менеджмента.
Так же стоит оговориться о том, что, несмотря на то что наш курс направлен для изучения специалистам из области информационных технологий, при этом мы приложили все необходимые усилия для того, чтобы в максимально возможных рамках абстрагироваться от сферы ИТ и сделать его пригодным для изучения и последующего применения заинтересованным коллегам из смежных отраслей науки и бизнеса.
В этом курсе общедоступным языком изложены принципы и понятия необходимые для того, чтобы каждый желающий, обладающий небольшим опытом работы в области информационных технологий и знанием основных понятий, приложив незначительные усилия, смог самостоятельно разобраться в приведенной информации. Мы задумывали, что этих выводов будет достаточно для того, чтобы каждый коллег сделал для себя собственные умозаключения и принял дальнейшее решение о том, стоит ли и, если стоит, то каким образом двигаться дальше. Надеемся, что нам это удалось.
Желаем Вам постоянного развития и совершенствования в понимании и применении процессов анализа и управления рисками.