Главная Вязание Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию — Уильям Детмер. Уильям Детмер - Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию — Уильям Детмер. Уильям Детмер - Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Теория Голдратта за 35 лет зарекомендовала себя, как эффективный инструмент управленческого мастерства. Тысячи компаний в десятках стран мира доказали своими успехами ее эффективность. Среди них сталепромышленный гигант Tata Steel и авиационная корпорация Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi tools, Министерство инфраструктуры и строительства Японии. Российская компания «Полаир» используя данную теорию, в период кризиса не только сохранила, но и увеличила темпы своего развития. Тем не менее, в России применение ТОС только получает свое развитие.

Теория ограничений Голдратта - это философия бизнеса

Теория ограничений утверждает, что любой организационной системе присуща внутренняя простота, а потому количество факторов, ответственных за результативность конкретного предприятия в конкретный момент времени невелико. Именно ими и следует заниматься. Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса, на основе подхода «выиграл» - «выиграл». Такое решение всегда удается найти.

Теория ограничений - управленческий подход, обеспечивающий ускорение потока создания ценности. В отличие от , направленного на синхронизацию потока на основе времени такта, в Теории ограничений синхронизация производится на основе фокусировки внимания на основном ограничивающем поток факторе (корневой проблеме). При этом мы решаем, как максимально использовать ограничение и подчиняем все остальное этому решению.

Услуги по внедрению решений теории ограничений:

Диагностика организации (поиск ограничения в вашей компании)
Разработка стратегии предприятия с использованием инструментов Теории ограничений ТОС

Внедрение решений Теории ограничений по управлению:

Финансами

Наши проекты

TOCPEOPLE.com

«Бережливое производство» (Lean production или Toyota Production System (TPS))

«Бережливое производство» направлено на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, уменьшать сроки поставок, снижать себестоимость продукции и прочие издержки производства.

Фокусировка внимания менеджмента

Теорию ограничений можно свести к одному слову - «фокусировка». Длительное время продолжаются дебаты: где компания должна фокусировать свои усилия по улучшению?

Должны ли они сосредоточиться на своих сильных сторонах и сделать их еще более сильными? Или они должны настаивать на улучшении адаптации и работать над слабостями? Легко обосновать оба пути, в зависимости от ситуации, в которой находится компания. Правильным и неизменным ответом является то, что мы должны фокусировать наши усилия по улучшению на нашем ограничении. Согласно теории ограничений систем, обеспечить фокусировку внимания менеджмента - значит перестать делать то, что не нужно делать , и заняться тем, что делать нужно.

Управление цепями поставок

Управление запасами в цепях поставок по ТОС строится на постоянном мониторинге величины потребления товара, своевременном реагировании на изменение спроса и частом пополнении проданных позиций.

Ограничение может быть найдено везде, от маркетинга до продаж, операций, , разработки продукции и рынка, на котором компания работает. Локализация текущего ограничения показывает нам, где фокусировать усилия по организационным улучшениям. Ограничение не только показывает, где улучшать локально. Оно также направляет нас на улучшение синхронизации различных частей организации и на быстрое получение глобального результата .

Ключом к созданию фокуса организации является понимание того, что является системным ограничением. На стратегическом уровне: что ограничивает нас от создания исключительной ценности для наших клиентов, и на операционном уровне: что ограничивает систему в ускорении потока. Обращение к этим двум вопросам поможет нам не только синхронизировать отдельные функции, но и решить многие из наблюдаемых конфликтов.

Системное ограничение - это точка приложения рычага

Когда системная цель хорошо определена, понимание того, что является ограничением, является ключом к стратегическому и тактическому планам, которые приведут нас к достижению нашей цели.

Общепринятое понимание термина «ограничение» является негативным. Теория ограничений предлагает альтернативное понимание. Системное ограничение - это обычно точка приложения рычага. Когда системная цель хорошо определена, понимание того, что является ограничением, является ключом к стратегическому и тактическому планам, которые приведут нас к достижению нашей цели.

Соответствующий процесс, известный как «процесс постоянных улучшений», имеет целью помочь организации более эффективно сфокусироваться на своих усилиях по улучшению:

Найти (выбрать) ограничение
Решить, как максимально использовать ограничение
Подчинить всю систему решению по максимальному использованию ограничения
Расширить (снять) ограничение
Перейти к шагу 1, но не позволить инерции стать нашим ограничением

В рамках теории ограничений, подчинение означает подстраивание ресурсов с избыточной мощностью под решение о максимальном использование ограничения. В производстве это означает придерживание запуска рабочих заказов в производство в соответствии с мощностью ограничения. Подчинение в продажах ведет к ограничению лидов у отдельного менеджера по продажам.

Подчинение в продажах или производстве помогает синхронизировать эту функцию. Широкий аспект подчинения - это синхронизация всей системы в целом . Например, если продажи являются ограничением, как производство должно подчиняться этому? Какие изменения в производстве должны быть сделаны, чтобы продавать больше? В общем случае мы должны понять, что лимитирует общий поток в системе, и подстроить все части системы для поддержания этого потока. Например, в ритейле поток определяется трафиком покупателей. Но количество товара определяется величиной полочного пространства, которое никак не связано с потоком покупателей.

Улучшение потока по теории ограничений

«Важнейшая цель операций - это поток»

Пример производственного потока

Получение заказа >
изготовление заказа >
выставление счета >
отгрузка заказа >
получение оплаты от клиента.

Текущее управление производственными операциями состоит в решении трех основных задач:

Поддерживать способность компании производить требуемый объем продуктов.
Улучшать обслуживание через улучшение поставки в срок и сокращение времени производственного цикла.
Контролировать и сокращать расходы.

Также нельзя забывать о качестве и безопасности.

Когда мы смотрим на эти цели в отдельности, мы можем видеть конфликт между ними. Например, чтобы увеличить объем производства, нам часто приходится экономить на переналадках, в то время как для того, чтобы сократить время производственного цикла, нам необходимо сократить производственную партию и увеличить количество переналадок. Похожий конфликт существует между затратами и временем производственного цикла, также, как между качеством и объемом.

ТОС (теория ограничений систем) предлагает поменять точку зрения и считать важнейшей целью операций поддержку потока. Тогда эти конфликты теряют свою ощущаемую важность. Фокусировка на действиях, которые фундаментально улучшают поток, - кратчайший путь к решению всех трех задач сразу!

Локальная эффективность - враг потока #1

Одной из главных причин плохого потока является повышенное внимание к локальным затратам. Чрезмерное стремление более эффективно использовать ресурсы заставляет менеджеров считать, что простаивание ресурса - это потери, это вредит бизнесу. Усилия по максимизации выхода каждого ресурса приводят к искусственному увеличению использования ресурса, обычно в форме производства для будущих заказов. Этот метод управления фокусируется на локальной эффективности, а не на потоке. Его немедленный результат состоит в перепроизводстве и увеличении незавершенного производства (НЗП) и очередей, что ставит под угрозу поток.

Первый шаг для улучшения потока состоит в правильных действиях по предотвращению перепроизводства и локальной эффективности. Прекратив такие ошибки, следующий шаг состоит в фокусировании на основных препятствиях в потоке и их устранении. Это увеличивает системную продуктивность и поток.

Удлинение сроков поставки - враг потока #2

Раннее время запуска - основа для перепроизводства

Если нужно сократить перепроизводство, не следует запускать сырье в обработку раньше положенного времени.

Как показал Голдратт в своей Теории ограничений, интуитивной основой для перепроизводства является не пространство и не запасы, а время: если кто-то хочет предотвратить перепроизводство, он не должен запускать сырье в обработку раньше положенного времени.

Управление, основанное на времени, требует, чтобы для каждого заказа мы запускали соответствующий материал за соответствующее время до даты поставки. Но как рассчитать соответствующее время?

Логически правильный шаг - посмотреть на сегодняшнее время производственного цикла. Время производственного цикла состоит из времени машинной обработки и времени ожидания в очередях на различных операциях. В обычной производственной среде основная часть времени производственного цикла - это время ожидания. Примерное соотношение времени ожидания и обработки 10:1. Чем раньше мы запускаем заказы в работу, тем больше время ожидания, тем длиннее производственный цикл, и тем больше больше НЗП в системе. Мы ожидаем, что время производственного цикла долгое, и запускаем наши заказы пораньше. А затем убеждаемся, что мы правы. Это типичный случай самоисполняющегося предсказания.

Для предотвращения перепроизводства управление потоком, основанное на времени, требует контринтуитивных действий. Мы должны задержать запуск материалов и запустить их позже, чем обычно , с более коротким временным буфером, чем наше текущее время производственного цикла (ПЦ). Теория ТОС рекомендует назначить время буфера таким, чтобы получить соотношение 5:1 между ожидаемым временем ПЦ и временем машинной обработки. Если мы настоим на более коротком времени ПЦ, мы можем попасть в другую крайность и оставить производство без работы.

Мы также должны хорошенько обсудить время, за которое мы обещаем выполнить заказ. Поскольку в большинстве случаев время ПЦ таково, что его отношение к времени машинной обработки 10:1, это означает, что во многих случаях для предотвращения перепроизводства мы должны сократить время ПЦ наполовину. Это очень контринтуитивно, особенно для той среды, с которой мы стартуем - страдающей от поставок позже сроков.

Сокращение времени ПЦ наполовину - только начало. Улучшая поток с помощью таких мер, как сокращение операций с долгой переналадкой, ликвидация бутылочных горлышек и повышение стабильности нестабильных процессов, мы можем и должны сократить временной производственный буфер еще больше. Мы можем использовать временной буфер в качестве сигнала, когда наступило для этого подходящее момент.

Временной буфер может стать отличным инструментом регулировки и улучшения потока. Разделив буфер на три зоны: первая треть зеленая, вторая желтая и третья красная, мы получаем простую, прозрачную систему приоритетов для управления операциями.

Методика нахождения решений

Определить, что является корневой проблемой системы и на чем именно нужно сфокусировать внимание для достижения быстрого и значительного результата, нелегко. Если бы это было легко, не наблюдалась бы ситуация, когда большинство компаний в мире скорее стагнируют, чем развиваются. В теории ограничений для решения этой проблемы разработаны инструменты мыслительных процессов. Благодаря своей универсальности, эти инструменты с успехом используются в разных отраслях бизнеса.

Один из таких инструментов - диаграмма разрешения конфликтов, или «грозовая туча».

Эта «грозовая туча» выявляет конфликт между двумя действиями - «Делать переналадки чаще» и «Делать переналадки реже» и построена для конкретного предприятия, на котором такой конфликт имеется. Эти два действия направлены на достижения некоторых условий успешного существования системы. В данном случае, одно из них - «Удовлетворять потребности клиентов», а другое - «Удовлетворять потребности сотрудников» (по заработной плате). Несмотря на то, что оба условия необходимы для успешности системы, конкретные предпринимаемые для их достижения действия находятся в противоречии.

Сейчас на предприятии работают на основе компромисса между этими действиями. Компромиссное решение сохраняет конфликт, а потому мы постоянно ставим под угрозу необходимые условия существования системы. Существующий конфликт также является источником для большинства наблюдаемых сейчас проблем на предприятии. Чтобы в этом убедиться, используется другой логический инструмент - дерево текущей реальности.

Нам необходимо прорывное решение, которое снимет конфликт. Оказывается, такое решение всегда можно найти и путь его нахождения лежит через осознание тех заблуждений, которые сейчас приводят нас к наблюдаемому конфликту. Мыслительные процессы позволяют нам сформулировать наши сегодняшние убеждения, обнаружить среди них ошибочные и найти решение, снимающее конфликт и соответствующие проблемы. Нетрудно заметить, что в данном примере заблуждением является отсутствие оплаты сотрудникам за время переналадки.

Технология управления изменениями

Исходя из принципа гармонии внутри организации, все решения принимаются как на основе цели организации, так и на основе интересов персонала. , если он согласен относительно корневой проблемы, направления решения, с тем, что решение выполнимо, приведет к улучшению результативности и не создаст отрицательных последствий. Изменения проходят легко и без сопротивления на основе повышения мотивации и сотрудничества.

Быстрый путь к повышению результативности

Благодаря фокусировке на корневой причине, теория ограничений систем Голдратта позволяет добиваться результата быстро, за 3-4 месяца. Теория Голдратта с успехом применяется в производстве (сокращение производственного цикла, повышение доли заказов, выполненных в срок при сокращении сроков поставки), управлении проектами (повышение доли проектов, выполненных в срок и в рамках бюджета), здравоохранении (повышение пропускной способности учреждений), в оказании услуг, в управлении закупом, дистрибуцией и ритейлом (обеспечение наличия при повышении оборачиваемости), в маркетинге (построение предложения ценности) и продажах (увеличение продаж).

О нас

Теория ограничений

Теория ограничений уже много лет применяется в ведущих компаниях мира (Amazon, Boeing, General Electric и многие другие) и прекрасно зарекомендовала себя...

Мы занимается внедрением решений Теории ограничений по управлению запасами, производством, маркетингом, проектами и финансами в различных сферах более 10 лет. Действенность подхода подтверждается результатами внедрений и отзывами наших клиентов.

Ведущий консультант компании - Вальчук Виктор Васильевич , сертифицированный Международной организацией TOCICO специалист по Теории ограничений систем.

Специалисты Группы Компаний «АРБ» прошли обучение и стажировку у создателей ТОС (компания Goldratt schools (Израиль)) и имеют большой опыт внедрения в различных отраслях (производство, финансы, оказание услуг, управление проектами, управление закупками, управление дистрибуцией и розницей).

Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу . Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.

Коротко о методологии

Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.

Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям помощь в реализации своих . Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.

Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.

5 шагов

Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.

Шаг 1: Найти ограничение

Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).

Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: , построение блок-схем, и др.

Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes» . Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение

Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.

Шаг 3. Управлять через ограничение

Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.

Шаг 4: Расширить ограничение

После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

Инструменты ТОС

Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье .

Метод критической цепи

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.

Критерии проверки логических построений

ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений , при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

Ясность – все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
Наличие утверждения – утверждение содержит законченную мысль.
Наличие причинно-следственных отношений – действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
Достаточность приведенной причины – названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
Проверка наличия альтернативной причины – не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
Недопустимость подмены причины следствием – перепутаны причина и следствие.
Поиск проверочного следствия – если названная причина имеет место быть, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).
Отсутствие тавтологии – следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Примеры использования ТОС

Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.

В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».

Детальнее эту и другие истории успеха читайте на сайте сообщества поклонников

Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools , директор и партнер Goldratt UK

Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с доктором Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.

Инженер по образованию, Одед Коуэн получил степень магистра в области исследований производственных систем в Израильском Технологическом Институте (Технион) в Хайфа, Израиль. Одед Коуэн работал в созданных доктором Голдраттом организациях Creative Output и Goldratt Institute , где он был одним из основателей и партнеров. С 2002 года Одед Коуэн является Международным директором Goldratt Schools , ведущей организации в области создания и распространения знаний и практики TOC.

Одед – признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Одед является соавтором книги «Деминг и Голдратт» и концепции Декалог – десяти шагового подхода к обеспечению непрерывного улучшения систем на основе концепций Деминга и Голдратта. Недавно вышла книга Одеда по управлению производством «Постоянно улучшать» (Ever Improve).

Краткий обзор

TOC – Теория Ограничений – успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Введение

Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.

Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.

Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM – всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) – теория ограничений в середине 1980-х.

TOC – это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv . TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений – TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии – «ограничение».

Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

TOC утверждает, что в каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение – это больше, чем только то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение – это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

TOC предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы – через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: мощность, время выполнения и рынок (клиентские заказы). Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности.

Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.

Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (неограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

TOC предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

Что изменить? – Определить корневую (ключевую) проблему.
На что изменить? – Разработать простые практичные решения.
Как обеспечить перемены? – Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
Что создает процесс непрерывных улучшений? – Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

Типичные результаты применения TOC – примеры нескольких внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.

Россия

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент» – это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании – управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение TOC в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм , один из ведущих ТОС экспертов, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией провели внедрение.

Достигнутые результаты на предприятиях, внедривших ТОС:

Уровень наличия продукции на складе – увеличился до 95%
Время производственного цикла сокращено до 75%
Период, за который были достигнуты результаты, – 6 месяцев
Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение ТОС для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад – это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.

Япония

Juntos , компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне (Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дзйвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
·Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила ТОС для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев – утроилось
Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании, которые публично заявили об использовании ТОС:

ABB – Швейцария

Кто такой Эли Голдратт

Эли Голдратт известен как основатель TOC (Theory Of Constraints) – Теории Ограничений.

Современный бизнес должен испытывать чувство благодарности к этому человеку. Эли Голдратт позволил совершить скачок к более глубокому и менее традиционному пониманию бизнеса, чем это удавалось людям до него. Он показал пример новаторского, изобретательского подхода к решению проблем фундаментального характера, применив знания из области естественных наук в управлении бизнесом и, в частности, производством.

В свое время, занимаясь изучением физических процессов в жидкостях, Эли Голдратт добился глубокого понимания принципиальных законов движения потоков жидкостей, а также разработал методику для оптимизации их течения. Немного позже, получив ученую степень доктора философии в израильском университете Бар-Илан Голдратт приступил к работе по тематике управления процессами и системами в бизнесе.

Теория ограничений — главный труд Эли Голдратта

Доктор Голдратт всегда обращал внимание, что управление организацией означает управление потоками в ней. Исходя из здравого смысла, можно сказать, что любые системы создаются с какой-то целью. Таким образом, роль менеджмента – как можно эффективнее привести свою организацию (проект, работу) к поставленной цели, а, значит, непрерывно стремиться к развитию и улучшению деятельности в своей области ответственности.

Эли М. Голдратт как раз разработал и предложил бизнесу универсальный и удобный инструмент для управления процессами в организации. Его система, созданная в восьмидесятые годы 20 века, не теряет актуальности и сейчас.
Разработки Голдратта используются для сокращения издержек производства, их применяют в сельском хозяйстве, они нужны при решении задач государственного управления, актуальны в медицине. Трудно назвать область осмысленной деятельности, в которой ТОС не может применяться достаточно эффективно. Например, одна из книг Голдратта, перевод названия которой можно обозначить как «Критическая цепь», показывает эффективность его теоретических выкладок в образовании.

Теория ограничений (ТОС) — базовые понятия

У предложенной Эли Голдраттом теории ТОС есть ряд базовых позиций и методик, которые непосредственно помогают повысить эффективность работы компании.

Для производственной системы можно выделить ключевые понятия:

Мощность системы , то есть производство в единицу времени. Абсолютно не важно, будут это физические товары или финансовый оборот, количество посетителей на сайте.
Ограничение спроса на рынке , то есть объем реализации, при котором система не способна развиваться.
Ограничения по времени , когда компания не успевает отреагировать на колебания рынка, и часть заказников не получает нужный продукт.ограничиваются сферой оценки технологических процессов. Они так же удобны и как финансовые инструменты. Например, чтобы освободить оборотные средства предприятия.

С чего начать применение теории ограничений

Во-первых, можно обратиться ко мне и я Вам все расскажу 🙂 За прошедшее время в результате ответов на вопросы заказчиков сам собой уже образовался целый . Сама теория содержит массу подводных камней, поэтому общение с тем, кто о них знает, экономит массу времени и нервов. Поверьте.

Что касается применения теории ограничений, то работа по развитию организации или реорганизации бизнес-процесса должна проводиться поэтапно.

Как правило, труднее всего начать и найти одно основное ограничение или их группу, более всего влияющее на процесс. Подсказка — перед «узким местом» обычно скапливается то, с чем мы работаем — документы, заказы, сырье или полуфабрикаты, заказчики и т.д.

После завершения поиска необходимо определить, как получить максимальный эффект от использования этого ограничения. Самое простое — тем или иным способом повысить производительность «узкого места». И уже на третьем этапе нужно посмотреть как начнет работать обновленная система и согласовать действия всех элементов с предложенной стратегией. Эли Голдратт описал порядок действий по улучшению работы как «Пять шагов непрерывного совершенствования». Именно такие шаги позволят получить сокращение издержек производства без крупных финансовых вливаний.

Часто вызывает трудности такой раздел как «критерии проверки логических построений», у современного человека, как ни странно, с логикой часто возникают проблемы 🙂 К этому нужно быть морально готовым и внимательно выполнять рекоменуемые шаги.

Зафиксировав результат, не стоит останавливаться — в обновленной системе обязательно обнаружится новое «узкое место», убрав или расширив которое можно добиться еще большего сокращения издержек и увеличения прибыли. Впрочем, работа с ограничениями — отдельная и очень интересная тема 🙂

Резюме

В работах Элияху Моше Голдратта много интересного, причем его последователи продолжают развивать методологию для различных областей применения. Теория не противоречит фундаментальной науке и отлично стыкуется с принципами и закономерностями, выведенными в других научных и практических областях. Например, очень любопытно прочитать одну из книг доктора Голдратта и сразу за ней — книгу по основам теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Генриха Альтшуллера, работавшего в СССР еще в середине 20-го века.

Андрей Осадчий