Главная Каре Менеджмент и корпоративная культура на примере предприятия макдоналдс доклад. Как поддерживается корпоративная культура

Менеджмент и корпоративная культура на примере предприятия макдоналдс доклад. Как поддерживается корпоративная культура

Организационная культура:

1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации;

2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или её активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Рассмотрим организационную структуру "Макдоналдс” по методу предложенному Эдгардом Шейном, он предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: "поверхностный" или "символический", "подповерхностный" и "глубинный".

1. Поверхностный уровень.

Самым поверхностным уровнем, по мнению Шейна, является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать.

2. Подповерхностный уровень

Второй уровень - провозглашаемые ценности. Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам.

3. Глубинный уровень

Последний уровень - базовые представления. Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Эти представления, или предположения, - "глубинный" уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Компания "Макдональдс" основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции "быстрого питания". В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

Работники компании "Макдональдс" обязаны носить униформу. Так же для женщин есть ряд замечаний к внешнему виду, им запрещается:

Носить распущенные волосы

Длинные или накрашенные ногти

Сильно выделять глаза косметикой и делать яркий макияж

Носить кольца или серьги (можно носить только обручальное кольцо и серьги без камней)

Пользоваться стойкими духами

В Макдональдсах практически нет мест, где бы вы могли полностью расслабиться и покушать с удовольствием (читай "покушать долго"). Наоборот - столы расставляются так, чтобы вы все время ощущали присутствие других людей. Они будут постоянно ходить у вас за спиной, задевать вас рукавами, а напитки с их подносов будут грозить пролиться на вашу голову. В итоге вы подсознательно ускоритесь и съедите свой "Хэппи Милс" в два раза быстрее.

В большинстве Макдональдсов используется жесткая мебель, во многих европейских ресторанах есть только стоячие места за высокими барными столами.

В залах играет быстрая, энергичная музыка - она "подстегивает" клиентов покушать побыстрее и уступить место другим.

У каждого кассира есть дедлайн - на заказ от одного посетителя отводится ровно 60 секунд.

Во многих американских ресторанах сети на еду у посетителя есть только полчаса - после истечения срока охранник может поторопить вас.

Большое количество молодых людей посещает McDonalds ради бесплатного беспроводного интернета. Чтобы рестораны не забивались толпами студентов с ноутбуками, в залах отключены все розетки - сёрфить в фейсбуке можно только на заряде аккумулятора.

Продавцам запрещено употреблять частицу "не" в разговоре с покупателем - да-да, это проявление Того Самого Закона Маркетинга. Все фразы заучены и не содержат в себе отрицания.

Если посетитель не называет размер порции, ему "по умолчанию" пробивают самую большую.

Основной заработок Макдональдса во всем мире дают… напитки! Они сильно переоценены по сравнению с другими местами, даже посредственный кофе стоит в Маке дороже, чем в Старбаксе.

Сотрудникам ресторанов предписывается постоянно брать в руки швабру и убираться, убираться, убираться. Маркетологи сети обнаружили, что вид человека со шваброй и тряпкой не только не вызывает отторжения, но даже наоборот - создает впечатление чистоты и качества.

Все сотрудники, задействованные на кухне, постоянно меняются - для того, чтобы снизить вероятность ошибок от монотонного труда.

Важнейшими отличиями каждой компании, бесспорно, являются ее индивидуальная корпоративная культура и имидж на рынке. Корпоративная культура международной компании (corporate culture) - это социально-психологический компонент организации, ее духовное и идеологическое содержание. По своему содержанию она представляет систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения. При этом предполагается, что работники компании знают, как следует действовать, чтобы достичь стоящих перед организацией целей. Иными словами, любая компания исповедует некие общие ценности, которые поддерживают работники. Таким образом, высший менеджмент компаний осуществляется не только путем постановки целей и задач перед работниками, системы вознаграждений и наказаний, но и посредством «руководства изнутри», т.е. такого управления, которое заставляет всех участников усваивать определенные общие нормы и ценности, культивируя ценности культуры корпорации.

Корпоративная культура проявляется в различных аспектах стиля руководства в компании. К ним принято относить:

Стиль отношения к сотрудникам, процессу их найма, увольнения и продвижения;

Стиль отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, который в значительной степени формирует моральную атмосферу;

Стиль принятия решений;

Стиль управления проблемами и изменениями;

Стиль взаимодействия подразделений компании;

Стиль отношения с компонентами внешней среды;

Отношение к истории компании и ее традициям;

Отношение работников к миссии, целям и ценностям компании.

Выделяют три уровня корпоративной культуры:

- первый (верхний) уровень - видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать, понять, наблюдая за поведением сотрудников компании;

- второй уровень - выраженные в словах и делах сотрудников компании общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах;

Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и составляют сущность корпоративной культуры - третий уровень. Именно ими руководствуются сотрудники в своем поведении и решениях, причем на подсознательном уровне.

В настоящее время компании четко формулируют свод присущих им корпоративных ценностей. Так они пытаются продемонстрировать лицо компании. Компании открыто провозглашают свои лозунги, девизы, культурные ценности и нацеливают работников на то, чтобы они в своей деятельности руководствовались набором этих ценностей.

В основе корпоративной культуры лежат самые различные явления. Импульс к ее появлению в зарождающихся компаниях обычно исходит от их основателей. Например, девиз родоначальника компании McDonalds Рея Крока - «Качество, сервис, чистота, гордость» - до сих пор является кредо этого международного гиганта. Свод корпоративных ценностей может быть сформулирован на определенном этапе развития компании, когда руководство осознает необходимость и важность наличия собственной корпоративной культуры. Однако на протяжении деятельности компании элементы корпоративной культуры меняются. Обычно это обусловлено двумя основными факторами: изменением внешней среды и внутренними изменениями в компании (рост компании, диверсификация деятельности, изменение системы мотивации сотрудников и т.п.). Пример с компанией McDonalds подтверждает данную тенденцию. Когда корпорация McDonalds была на стадии становления, ее основатели имели четкие представления о корпоративных ценностях. В период роста компании и изменения конкурентной среды они вели поиск новых сотрудников и отбирали единомышленников. За счет отбора персонала руководство компании пыталось усилить корпоративную культуру. Собираясь ввести какие-либо изменения (в сфере оплаты труда сотрудников компании или методов обслуживания клиентов), руководство компании сверяет свои действия с кредо. Вместе с тем, осознавая необходимость развития корпоративной культуры, адекватной современным тенденциям, руководство McDonalds поощряет работников, которые пытаются развить компоненты корпоративной культуры.

В качестве примера вынужденного изменения корпоративных ценностей можно привести компанию IBM. Главный лозунг компании - «Каждая личность неповторима» - был провозглашен ее основателем Томасом Уитсоном-старшим, а затем активно поддержан его преемниками. В основу деятельности компании были положены три основных правила.

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю - культурное и квалифицированное обслуживание.

3. Постоянно улучшать и совершенствовать деятельность и стремиться к более высоким показателям.

За достаточно продолжительное время, в течение которого IBM руководствовалась этими и другими ценностями, в компании сформировалась культура, которая была охарактеризована как самоуважение, трансформированное в самодовольство. То есть культура компании частично устарела, что отрицательно сказалось на показателях ее работы. Эксперты, проводившие исследование влияния корпоративных ценностей на общие показатели деятельности компании, дали IBM самую низкую оценку - 1 балл. Тогда руководствоIBM изменило свою позицию и объявило сотрудникам о смене стиля жизни в компании. Был заменен главный управляющий американского отделения фирмы, методы работы которого уже не устраивали руководство. К тому времени IBM была настолько велика и пережила уже столько реорганизаций, что многие сотрудники даже не знали, к какой из вновь образованных самостоятельных фирм они относятся.

Одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, стало внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии. Если прежде такой формой оплаты было охвачено (не считая отделения маркетинга) не более 100 управляющих, то в 1992 году - уже 1,5 тыс. сотрудников. В 1992 году на мотивацию работников всех уровней было выделено 200 млн дол. В случае, если самостоятельно действующее отделение, находящееся на территории США, перевыполняло план, каждый из работающих мог получить сверх заработной платы до 3% премии. Для старой культуры фирмы IBM это было революционным шагом.

В числе внешних изменений культурных ценностей можно отметить отказ управляющих IBM от традиционной строгой фирменной одежды (синий костюм, белая рубашка и темный галстук), которая в свое время послужила причиной возникновения второго названия фирмы «Большой Голубой» (Big Blue). Сегодняшние руководители отделений позволяют себе появляться на торговой выставке в свитере с эмблемой фирмы.

Корпоративная культура любой компании подчеркивает важность выполняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Например, специалисты по закупкам обязаны вникать в потребности покупателей: все они раз в неделю должны работать в торговом зале. Исполнительный директор должен вести политику ежедневных экспериментов и перемен. Практика наделения властью работников, постоянное совершенствование и участие в прибылях отлично дополняют культуру стопроцентной привязанности, которую с легкостью подхватывают покупатели.

Интересен опыт американской компании Mary Kay Cosmetic. Ее уникальная философская концепция основана на Золотом правиле, которое основательница компании Мэри Кей заимствовала из Библии: «Относись к людям так, как бы хотел, чтобы относились к тебе». Это подразумевает честный подход к своей работе, к клиентам и коллегам. Золотое правило является главным жизненным принципом фирмы, определяющим взаимоотношения внутри компании. Кроме того, в компании действует свод правил для руководителей и «Лестница успеха», предоставляющая огромные возможности сделать карьеру.

Говоря о корпоративной культуре, невозможно обойти вниманием опыт японских компаний. Практически все японские компании отличает сильная корпоративная культура, основанная на принципах японского стиля управления. Это и система пожизненного найма, и различные методы установления и развития человеческих отношений в компании (метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, метод «дружеского похлопывания по плечу», метод «откровенных бесед в цехах», метод «совместного проведения досуга», «поздравления работника с днем рождения» и т д.).

В японских компаниях корпоративный дух весьма силен. Например, каждое утро весь персонал компании Hitachi исполняет гимн, прославляющий компанию. Основной девиз (миссия) компании «Гармония превыше всего», провозглашенный ее создателем Одаирой, не утратил своей актуальности и действует и в настоящее время. Кроме того, работники компании имеют единую униформу, существуют требования даже к длине волос.

Основной изначально провозглашенный принцип корпоративной культуры японской компании Matsushita гласит: « Matsushita сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию». При этом имеются в виду не только работники высших эшелонов, а все сотрудники фирмы. Уважение к человеку - главный принцип управления в компании. Реализуется этот принцип через систему пожизненного найма, систематическое обучение сотрудников компании и вовлечение работников в управление. Стиль управления в компании Matsushita складывался под влиянием личности ее основателя К. Мацуситы.

Можно привести множество примеров корпоративных культур, каждая из которых будет интересной и уникальной. Важно определить, насколько верно обозначены принципы корпоративной культуры в той или иной компании и как они влияют на показатели ее деятельности. При оценке степени влияния корпоративной культуры на деятельность организации учитывают три основных фактора:

1) направленность - указывает на то, как корпоративная культура влияет на достижение организацией своих целей: помогает или тормозит;

2) широта - свидетельствует о распространении идеи корпоративной культуры среди персонала;

3) сила - характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей корпоративной культуры.

Положительное влияние на компанию оказывает только та корпоративная культура, которая поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в их сердцах горячий отклик. В такой компании корпоративная культура связывает людей и стимулирует их на общие достижения, которых невозможно достигнуть при помощи одних только структурных связей. Все другие варианты комбинаций указанных факторов свидетельствуют о незначительном, а порой даже вредном влиянии корпоративной культуры на организацию.

Слабой стороной корпоративной культуры является ее относительное постоянство, которое делает компанию уязвимой в ситуациях, когда необходимо провести изменения основных предписаний.

Признание этого недостатка привело к появлению концепции самоизучающей организации. Самоизучение - это процесс, посредством которого группы руководителей меняют общие модели мышления, рынки и конкурентов компании. В компании идет непрерывный процесс самоизучения, что позволяет ей, пройдя один круг: «обеспечивающее успех поведение -> кризис -> обновленная система управления», перейти на следующий виток с новым стилем поведения, также обеспечивающим успех.

Как известно, успех деятельности компании определяет эффективное управление.

Корпоративная культура является значимым конкурентным преимуществом международной компании. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. Когда удается достичь такого соответствия, всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую компанию.

Другой важной проблемой формирования корпоративной культуры является ее соответствие новым стратегиям компании. В современных условиях компании часто обновляют стратегии. К этому их вынуждает, прежде всего, внешняя среда. В такой ситуации очень важно, чтобы корпоративная культура не стала тормозить развитие компании.

Культурные ценности отражают, что было сделано в прошлом, а значит, не всегда соответствуют современным потребностям компании и условиям внешней среды. Такие различия в культурных ценностях принято называть культурным разрывом .

Очень часто основные принципы корпоративной культуры, убеждения внедряются в сознание персонала фирмы путем проведения специальных обучающих мероприятий, с помощью внутрифирменных моделей поведения, ритуалов и истории, составляющих неотъемлемую часть большинства компании. Разумеется, изменить их не так просто. Но новая стратегия компании требует этого. Например, новая стратегия может предусматривать более рискованное, чем это предусматривалось раньше, поведение фирмы на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Поэтому в целях адаптации культуры компании к изменившейся стратегии очень часто приглашают менеджеров со стороны, из других компаний, которые и проводят преобразования.

На стратегию компании может оказать влияние и способ ее принятия. Например, коллективный способ выработки стратегии облегчает процесс приспособления корпоративной культуры
к новой стратегии, поскольку коллектив компании успел осознать верность выбранной стратегии и необходимость ее реализации.

Вместе с тем очень часто внутрифирменные культура и ценности так укореняются в компании, что менеджеры, отрицая рыночные реалии, придерживаются существующей стратегии, даже когда компания начинает терять свое положение на рынке. Такая компания вытесняется с рынка.

Люди — это главная ценность в «Макдоналдс». Нам важно, чтобы каждый сотрудник имел перспективу роста и развития внутри компании и получал удовольствие от своей работы. Посмотри, какие возможности открываются перед работниками предприятий «Макдоналдс».

Сердце «Макдоналдс»

Производственный отдел

Команда менеджеров и работников наших предприятий быстрого обслуживания во главе с директором ежедневно создает гостеприимную атмосферу и комфорт, для того чтобы гостям хотелось приходить в «Макдоналдс» снова и снова.

Сотрудники этого отдела напрямую задействованы в модернизации, оптимизации меню и расширении услуг, чтобы «Макдоналдс» продолжал оставаться любимым местом для наших гостей.

Мы вместе с теми, кто не стоит на месте

Развитие и обучение

Отдел развития людских ресурсов и обучения помогает реализовать миссию «Макдоналдс», заботится о сохранении и укреплении корпоративной культуры.

Команда этого отдела привлекает и предоставляет ресурсы для профессионального и личностного роста, заботится и вдохновляет сотрудников «Макдоналдс». Она стремится, чтобы люди получали удовольствие от своей работы и каждый мог расти и развиваться вместе с компанией.

Качество во всем

Отдел работы с поставщиками

Отдел контроля качества внимательно следит за всеми процессами, связанными с продукцией. Ее качество зависит от сырья, из которого она производится, а качество сырья напрямую зависит от поставщиков.

В «Макдоналдс» создана уникальная система работы с поставщиками, позволяющая отслеживать и гарантировать качество и безопасность продукции от поля до прилавка.

Расстояний не существует

Информационные технологии

Успех любого бизнеса зависит от налаженной коммуникации всех его частей между собой.

Отдел информационных технологий обеспечивает эффективную поддержку связи всех отделов и наших предприятий быстрого обслуживания. «Макдоналдс» — современная технологичная компания, поэтому для нас очень важно иметь постоянный доступ к самым удаленным точкам в любое время.

Только вперед

Развитие компании

«Макдоналдс» — компания, которая находится в постоянном развитии. Мы все время расширяемся, и нам требуются новые площади для предприятий быстрого обслуживания. Именно отдел развития — наш двигатель роста в данном направлении. Его специалисты занимаются поиском, арендой и покупкой площадей для строительства новых предприятий «Макдоналдс». Самим строительством занимаются тоже здесь.

Работа добавлена на сайт сайт: 2016-06-20

;color:#000000">Национальная академия природоохранного и курортного

;color:#000000">строительства

;color:#000000">Факультет экономики и менеджмента

;color:#000000">Кафедра менеджмента

;color:#000000">по дисциплине «Корпоративная культура»

;color:#000000">Корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»

;color:#000000">Выполнил:

;color:#000000">студент 4 курса

;color:#000000">Писанко В. А.

;color:#000000">группа М-401,

;color:#000000">Проверил: доцент, к.э.н.

;color:#000000">Царенко Н. В.

;color:#000000">.

;color:#000000">Симферополь 2013

;color:#000000">Содержание

;color:#000000">Введение………………………………………………..………………………3

;color:#000000">Что такое корпоративная культура……………………………………...……4

;color:#000000">Как поддерживается корпоративная культура……………………….………..6

;color:#000000">Как сотрудники познают корпоративную культуру…………………………..7

;color:#000000">Общая характеристика предприятия…………………………………….……...9

;color:#000000">Внешняя среда предприятия………………………………………….…..…….11

;color:#000000">Система управления предприятия…………………………………….………..14

;color:#000000">Заключение…………………………………………..………………….…..……15

;color:#000000">Список литературы………………………………………………………………16

;color:#000000">Введение

;color:#000000">Корпоративная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

;color:#000000">Если вы окажетесь в любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

;color:#000000">Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная Корпоративная культура.

;color:#000000">Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

;color:#000000">Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

;color:#000000">Цель работы - определить основные направления развития корпоративной культуры «Макдоналдс».

;color:#000000">Что такое корпоративная культура

;color:#000000">Термин «корпоративная культура» совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

;color:#000000">· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

;color:#000000">· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

;color:#000000">· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

;color:#000000">· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

;color:#000000">· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

;color:#000000">· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

;color:#000000">· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

;color:#000000">· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

;color:#000000">· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

;color:#000000">· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

;color:#000000">Типы организации

;color:#000000">Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

;color:#000000">В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

;color:#000000">Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

;color:#000000">Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

;color:#000000">Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

;color:#000000">Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

;color:#000000">Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

;color:#000000">Каково же влияние корпоративной культуры на организацию и ее членов?

;color:#000000">Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

;color:#000000">Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты корпоративной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

;color:#000000">Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

;color:#000000">Как поддерживается корпоративная культура

;color:#000000">Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

;color:#000000">Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании корпоративной культуры:

;color:#000000">· отбор персонала;

;color:#000000">· деятельность высшего руководящего звена;

;color:#000000">· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

;color:#000000">Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

;color:#000000">Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

;color:#000000">Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

;color:#000000">Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

;color:#000000">Как сотрудники познают корпоративную культуру

;color:#000000">Корпоративная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них -

;color:#000000">· истории и легенды,

;color:#000000">· ритуалы,

;color:#000000">· символы могущества компании,

;color:#000000">· язык и

;color:#000000">· символический менеджмент.

;color:#000000">Истории и легенды. Истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел. Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

;color:#000000">По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов:

;color:#000000">· «Каким образом ведется разговор?»;

;color:#000000">· «Какие понятия регулярно употребляются?»;

;color:#000000">· «Какие повторяющиеся фразы используются?»;

;color:#000000">· «О чем не говорится вслух?»;

;color:#000000">· «В каких ситуациях проводятся обобщения?»;

;color:#000000">· «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?».

;color:#000000">В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой.

;color:#000000">В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

;color:#000000">Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

;color:#000000">В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

;color:#000000">Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

;color:#000000">Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

;color:#000000">Общая характеристика предприятия

;color:#000000">Тип предприятия: публичная компания. Отрасль предприятия -общественное питание. Продукция фаст- фуд (продукция быстрого питания).

;color:#000000">Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания».В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald"s в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время -- музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

;color:#000000">Собственники и руководство: почти 100 % акций компании находится в свободном обращении.

;color:#000000">Деятельность: Ассортимент ресторанов включает гамбургеры (в том числе «Биг Мак»), сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в Ураине рестораны «Макдоналдс» являются полностью безалкогольными. В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании «Макдоналдс» является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85 процентов, в зависимости от определенной страны (в Украине, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80 %).

;color:#000000">«Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у 130 украинских поставщиков.

;color:#000000">Система обеспечения безопасности и качества «Макдоналдс» включает:

;color:#000000">1. Работу только с одобренными поставщиками;

;color:#000000">2. Следование спецификации на сырье и конечную продукцию;

;color:#000000">3. Следование стандартам той страны, где открыты рестораны, но если внутренние стандарты компании жестче, следование более жестким стандартам;

;color:#000000">4. Внедрение и проверку на каждом уровне систем безопасности и качества.

;color:#000000">« ;color:#000000">Макдональдс» ;color:#000000">не накормит страну ;color:#000000">. Он лишь подает пример, ;color:#000000">как надо кормить ;color:#000000">.

;color:#000000"> «Макдоналдс» имеет расчетный счет в банке; самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития.

;color:#000000">Права и обязанности учредителей определены в Уставе предприятия.

;color:#000000">Высшим органом управления обществом является собрание участников.

;color:#000000">Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью производится ревизионной ;color:#000000"> ;color:#000000">комиссией, избранной на собрании.

;color:#000000">Ресторан «Макдоналдс» расположен в железнодорожном районе г. Симферополе.

;color:#000000">Внешняя среда предприятия

;color:#000000">Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также органы власти.

;color:#000000">Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих рабочей среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшего существования.

;color:#000000">Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

;color:#000000">Потребители

;color:#000000">Потребители - это отдельные лица и домохозяйств, приобретающие товары и услуги для собственного потребления.

;color:#000000">В данном случае для ресторана Макдоналдс потребителями являются посетители, покупающие тот или иной фаст-продукт. Это работники, студенты, дети, родители, пожилые люди, инвалиды и др.

;color:#000000">Платежеспособность потребителя осуществляется как наличным расчетом, так и безналичным (посетитель может оплатить свой заказ через кассу, либо через терминал пластиковой картой).

;color:#000000">Неудовлетворенный спрос на данный продукт существует например: сезонная продукция креветок с коктейльным соусом вызывает малый спрос у посетителей нежели куриные чикенмакнагетс с соусом барбекю.

;color:#000000">Поставщики

;color:#000000">«Макдоналдс» - это целая корпорация. Корпорация, которая является поставщиком для своих ресторанов

;color:#000000">Компания Макдоналдс гордиться своими поставщиками. Качество продуктов питания в первую очередь зависит от сырья, из которого они изготавливаются. А качество сырья зависит от того, кто его поставляет. Сегодня Макдоналдс закупает более 80 % всей продукции у 100 поставщиков:

;color:#000000">· Органик Фуд

;color:#000000">· «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», уполномоченный производитель безалкогольных напитков Компании «Кока-Кола»

;color:#000000">· Компания «Ист Болт»

;color:#000000">· «Холанд Укрланд»

;color:#000000">· Компания «Эрманн»,

;color:#000000">· Группа «Каргилл»

;color:#000000">· «Агорофирма Белая Дача Трединг»

;color:#000000">· Компания «Лантманнен Юнибейк»

;color:#000000">· Компания «Хайнц»,

;color:#000000">· Птицефабрика «Южная»

;color:#000000">· «Паулиг Кофе»

;color:#000000">· «Грайнер Пэкэджин»

;color:#000000">· «Хухтамаки С.Н.Г.»

;color:#000000">· «Ривайвл»

;color:#000000">· «ВГ Контурс»

;color:#000000">· Комбинат мясной «Глобино»

;color:#000000">Согласно требованиям «Макдоналдс» по качеству и безопасности продукции для поставщиков, у поставщика обязательно должно быть:

;color:#000000">1. Лицо, отвечающее за безопасность пищи. 2. Внедренная и проверенная система безопасности пищи. 3. Обучение по безопасности пищи для всех сотрудников. 4. Программа отслеживания продукции (возможности идентификации - traceability system). 5. Программа санитарного аудита. 6. Программа контроля над вредителями и т. д.

;color:#000000">При выборе поставщиков продуктов питания предприятие руководствуется следующими основными требованиями к ним:

;color:#000000">- соблюдение сроков поставок по согласованному графику в соответствии с договором,

;color:#000000">- соответствие продукции оговоренным в договоре стандартам качества,

;color:#000000">- соблюдение объемов поставок,

;color:#000000">- предоставление необходимой сопроводительной документации,

;color:#000000">- выдерживание согласованных цен,

;color:#000000">- доступность (территориальная, коммуникационная, информационная).

;color:#000000">Косвенные конкуренты: кондитерские предприятия, хлебобулочные предприятия, рестораны-кафе».

;color:#000000">Потенциальные конкуренты: ресторан-кафе находящиеся в близ лежащей территории железно дорожного вокзала.

;color:#000000">Перспективы развития

;color:#000000">Предприятия-конкуренты в массе своей имеют перспективы сохранения достигнутых позиций, тогда как перспективы развития проблематичны, а также возможен вариант тенденции угасания деятельности основной массы конкурентов.

;color:#000000">. Требования предъявляемые органами гос. управления к регистрации ресторана.

;color:#000000">Ресторан «Макдоналдс» имеет свою специфику требований, отличающихся от других типов предприятия, но в целом контролируется органами государства и отвечает их требованиям.

;color:#000000">. Макдоналдс имеет все предусмотренные сертификаты и лицензии, которые предоставляются налоговой инспекции, органами гос. управления, и т.п.

;color:#000000">. В ресторанах «Макдоналдс» все данные каждую смену заносятся в ежедневный контрольный лист по безопасности, где также контролируется соблюдение санитарно-гигиенических требований. Контроль осуществляется персоналом - менеджерами, прошедшими курс по безопасности продукции и подписавшими документ, где они принимают на себя ответственность за безопасность пищи. На производстве и в ресторанах «Макдоналдс» работает план профилактического осмотра и ремонта оборудования.

;color:#000000">Оборудование с регулярной периодичностью калибруется и сертифицируется независимыми аккредитованными организациями. Оборудование «Макдоналдс», используемое в ресторанах, изготовлено из нержавеющей стали, которая хорошо переносит большие производственные нагрузки.

;color:#000000">

;color:#000000">Рассматриваемая система состоит из четырех подсистем: административно-управляющей (директор, первый ассистент, второй ассистент и т.д.), рабочая (кассиры, охранники), хозяйственной (хост-с, санитарки), финансовой (бухгалтер, MR).

;color:#000000">Общая система управления ресторана:

;color:#000000">Вертикальная связь:

;color:#000000">Система управления предприятия

;color:#000000">Директор - главный начальник ресторана, управляющий.

;color:#000000">Первый ассистент- «вторая рука» директора, исполнительный директор

;color:#000000">Второй ассистент - выполняет роль заместителя директора

;color:#000000">Менеджер стажер- менеджер, который на протяжении короткого времени работы на предприятии может сразу не поднимаясь по карьерной ступени роста, стать первым ассистентом или директором.

;color:#000000">Менеджер Трейни - менеджер, который вот-вот повыситься до Второго ассистента, пройдя определенный класс обучения.

;color:#000000">Свинг-менеджер-человек, выполняющий свои определенные обязанности: помощь кассирам, помощь на других станциях(кухня, прилавок, МакАвто), старший по этажу, контролирует и правильно координирует расстановку работников и т.д.

;color:#000000">Свит-менеджер - бывший инструктор, человек которого вот-вот повысили и который должен пройти определенный класс обучения для дальнейшего повышения Свинг-менеджера.

;color:#000000">Инструктор - опытный работник ресторана, обучает пришедших новичков, работает на всех станциях ресторана(кухня, МакАвто, прилавок, зал).

;color:#000000">MR(moneyroom)-работник кассовой комнаты, не имеющий право стоять за кассой.

;color:#000000">Отдел кадров - работник принимающий людей на работу, ведет отчетность заработанной платы, отпусков, больничных, декретов работников предприятия.

;color:#000000">Заключение

;color:#000000">Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования корпоративно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций, то есть он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

;color:#000000">В работе рассмотрены возможности использования системного подхода в управлении на примере «Макдоналдс». Предложенная система управления построенная с учетом принципов системного подхода, охватывает весь технологический процесс, начиная от формирования идеи о предложении к продаже того или иного продукта до продажи продукции конечному покупателю и получения от него обратной информации о качестве этой продукции.

;color:#000000">Список литературы

;color:#000000"> 12. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство.- М., 2007.

;color:#000000"> 13. Фатхутдинов Р.А.Система менеджмента.- М.: Бизнес - школа «Интел-синтез», 2008.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт заочного обучение

Институт социологии и управления персоналом

Кафедра управления персоналом

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ (РЕФЕРАТ)

по дисциплине «Организационная культура»

тема « Организационная культура и имидж организации»

Выполнил(а) студент(ка):

заочной формы обучения

специальности «Управление персоналом»

___ курса ____________ группы ___________________

№ студенческого билета

(зачетной книжки) ________________ ________________________

(подпись) (инициалы и фамилия)

Проверил преподаватель:

__________________ ______________ ____________________

(ученая степень, звание) (подпись) (инициалы и фамилия)

Москва – 20__

Введение 3

«Макдоналдс» 5

Формирование и поддержание организационной культуры. 6

Организационная культура организации 8

Имидж ни что 9

Имидж компании 10

Заключение 13

Список литературы: 14

Введение

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопpосы культуpы, и особенно культуpы в больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей.

Действительно, мы живем в такое вpемя, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpганизации, и любят поpассуждать об этом.

Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" пpиближаются к чему-то очень важному в опpеделении культуpы, но это "что-то" настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны, как каpтинки в калейдоскопе. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную веpсию.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации.

Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная культура.

«Макдоналдс»

Хотелось бы рассказать про организационную культуру организации, в которой я работаю. Компания “Макдоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “Макдоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли.

McDonalds - крупнейшая в мире франшизная сеть, однако в России сегодня открыты только собственные рестораны. В настоящее время в тридцати одном городе России: Москве, Санкт-Петербурге, Мытищах, Реутове, Люберцах, Одинцово, Троицке, Дмитрове, Клину, Красногорске, Ярославле, Балашихе, Химках, Сергиев-Посаде, Щелково, Наро-Фоминске, Подольске, Пушкино, Коломне, Нижнем Новгороде, Казани, Самаре, Нижнекамске, Чебоксарах, Ростове-на-Дону, Альметьевске, Набережных Челнах, Новочеркасске, Воронеже, Оренбурге и Сочи - работают 115 Ресторанов "Макдоналдс". "Москва-Макдоналдс" – это закрытое акционерное общество, учредителями которого являются "Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед" и Мосресторансервис" при Правительстве г. Москвы. В настоящее время в Москве открыто 56 ресторанов "Макдоналдс".

Рассмотрим термин "организационная культура" и степень ее влияния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. Например, когда потребность в часах фирмы "Timex Corp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

“Макдоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “Макдоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “Макдоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Формирование и поддержание организационной культуры.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура - это результат взаимодействия желании и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

отбор персонала;

деятельность высшего руководящего звена;

методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.
Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

Миссия кампании «Макдоналдс» - качество, культура, чистота по доступным ценам.

цель – стать высокотехнологической компанией;

качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;

“Макдоналдс” определил способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Невозможно не заметить, что компании «Макдоналдс» присуща своя организационная культура, яркая и не совсем похожая на российскую, и тем более советскую.

Первый «Макдоналдс» в России был открыт 31 января 1990 года когда Россия только вышла на рыночную экономику. Например, таблички с именем на груди персонала Макдоналдса - это лишь верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.

Организационная культура организации

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Один стиль поведения, доброжелательная улыбка кассиров и даже похожие фразы – это все есть организационная культура «Макдоналдс». Многие говорят, что российский менталитет не принял «голливудскую улыбку» «Макдоналдс», но я считаю, что данное выражение ошибочно. Просто в России люди не умеют просто так улыбаться и радоваться. Редко когда на улице можно встретить человека, улыбающегося окружающим людям и миру.

Форма сотрудников тоже говорит о некоем единстве. Униформа немного отличается по цвету, но все, кто хоть немного знает систему «Макдоналдс» знает отличие фиолетового и оранжевого поло, а также отличия серебристого и желтого значка.

Внешний вид сотрудников оговорен заранее.

В компании не существует «закрытых дверей». С любым вопросом можно подойти к любому менеджеру или директору без предварительной записи.

В компании «Макдоналдс» все общаются на равных. Даже директора называем на ты. Это отнюдь не неуважение. Просто если с человеком, стоящим выше по рангу говорить на «ты», ему проще объяснить свою позицию.

Имидж ни что

Если организация стремится быть лидером на своем рынке, она должна иметь квалифицированный, лояльный персонал, придавать важное значение своей репутации. Стремясь выйти на лидерский уровень, она просто обязана заботиться об имидже и планировать деятельность по его формированию.
Что же такое имидж организации в современном его понимании? Имидж – это образ организации, сформировавшийся в сознании клиентов, партнеров и сотрудников компании. Имидж – образ собирательный, составными элементами которого являются внутренние и внешние деловые и межличностные отношения персонала и официальная атрибутика организации. Эти компоненты неотделимы друг от друга в восприятии извне, однако при формировании целостного имиджа компании, развивая каждый из этих компонентов, необходимо руководствоваться разными инструментами. Даже отсутствие установки компании на развитие собственного имиджа не избавляет организацию от его формирования. Клиент, партнер или сотрудник сформирует его в своем сознании стихийно вне зависимости от того, хотите вы этого или нет. Только вот уже на моменте формирования необходимо решить, какой имидж вам нужен – управляемый, который будет приносить вам реальную прибыль, или стихийный, который не застрахован от разного рода рисков. Безусловно, формирование управляемого позитивного имиджа компании – достаточно длительный и трудоемкий процесс. Тем не менее его «выгоды» на рынке труда очевидны.

Имидж компании

Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.

Однако в жизни довольно часто создатели фирмы не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание.

Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников.
Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью "пустят по ветру" бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

Сейчас основные направления деятельности PR-отдела заключаются в том, чтобы довести до потребителя информацию о высоком качестве продуктов "Макдоналдс" и укрепить имидж компании как работодателя. Третье направление: поддерживать имидж "Макдоналдс" как компании, которая активно участвует в общественной жизни страны. На каждом из этих направлений поставлены конкретные цели, которые базируются на исследованиях компании. На сегодняшний день я знаю, в каком состоянии мы находимся по каждому направлению и наша задача - сделать так, чтобы по итогам следующих исследований показатели бы повысились. Чем больше мы работаем в этих направлениях и чем больше люди узнают об этом, тем выше оценивается наша работа.

Отправной точкой в исследовании и продвижении собственного имиджа должна быть оценка различий и совпадений во внешнем и внутреннем позиционировании компании. Важность этого аспекта обусловлена тем, что сотрудник – это главный носитель имиджа компании. Исследования психологов в области социальных сетей и коммуникаций подтверждают тот факт, что от любого из нас до Билла Гейтса всего 7 человек. Таким образом, несложно предположить, что сотрудник, распространяя информацию о компании в своем социальном окружении, может охватить значительную часть тех людей, которые в будущем могли бы стать сотрудниками, клиентами или партнерами организации. Есть еще один бесспорный факт относительно позиции сотрудника организации: сотрудник является лидером мнения, так как он видит организацию непосредственно изнутри. Он является представителем той референтной группы, к которой от случая к случаю прибегает кандидат на вакантную должность, клиент или партнер как к источнику объективной информации о компании.

Раньше в компании работала одна молодежь, но в последнее время потянулось все больше и больше людей среднего возраста. В чем это связанно? С тем, что компания «Макдоналдс» зарекомендовала себя как серьезный работодатель, дающий своим работникам много различных льгот.

Многие молодые люди охотно питаются в этих заведениях, а некоторые другие молодые люди охотно идут туда работать. Но не все, потому что те, кто уже работал в Макдоналдсе, рассказали остальным, что там, дескать, очень жестокие условия труда и очень злые менеджеры. Со своей стороны Макдоналдс пытается прельстить молодежь тем, что любой кассир вскоре может стать злым менеджером, хотя перед этим ему пришлось бы изрядно помучиться. И все чаще можно слышать о задаче построения брэнда работодателя, то есть имиджа компании, обращенного к тем, кто ей интересен в качестве рабочей силы.

Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Заключение

Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура важна и даже жизненно необходима каждой организации. В своей работе я немного приоткрыла эту сторону компании «Макдоналдс».

Да, работать в «Макдоналдсе» сложно и тяжело физически, но внутренний климат организации сильно облегчает наш труд и позволяет совершать все новые и новые открытия.

Список литературы:

Грошев И.В., Емельянов П.В. Организационная культура – М.: ЮНИТИ, 2004.

Основы менеджмента // под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 2002

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.

4. Управление персоналом // Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2000

5. Шаталова Н.И. Организационная культура. – М.: Экзамен, 2006