Что включает в себя посттренинговое обслуживание. Мифы и правда о посттренинговом сопровождении. Кто проводит посттренинг
В настоящее время общепризнано, что эффективность тренинга без посттренингового сопровождения крайне низка. Основной задачей любого обучения являются изменения знаний, умений, навыков, качеств и установок участников тренинга (ЗУНКУ ). В течение тренинга можно изменить их в нужную сторону, но всегда останется вопрос долговременности этих изменений. Без подкрепления ЗУНКУ быстро возвращаются на прежний или даже более низкий уровень.
А если в реальной работе (или жизни) участники тренинга сталкиваются с антиподкреплением, как часто и бывает, то у них формируется понимание того, что корпоративный тренинг - это «красивая сказка, которую приятно послушать и помечтать», потому что в жизни все по-другому. Это в начале. Потом зародится мысль, что тренинг - это «просто сказка», в жизни он не применим никак, поскольку пробовали, и ничего не получилось. А еще через некоторое время: тренинг - это «извините, чушь собачья», пустая трата времени и демотивирующий фактор, потому что мы все это уже проходили и все знаем на собственном опыте.
За чашечкой кофе фронт-персонал такие мысли зачастую высказывает откровенно, средний менеджмент - несколько опасаясь, а более высокий менеджмент - намеками в завуалированной форме. И все говорят об этом совсем честно в отделе кадров при увольнении.
Более того, подобным образом отношение к корпоративному обучению (позитивное, нейтральное, негативное) меняется по мере увеличения опыта работы в компании: в начале - хорошее, потом - нейтральное, и через некоторое время - негативное. Это трудно не заметить особенно у фронт-персонала и особенно в период кризиса - когда нового, мотивированного, только что взятого на работу персонала практически нет, текучка кадров снизилась и среди фронт-персонала большие пропорции занимают немотивированные «старички», для которых тренинг - это пустая трата времени. С низшим и средним менеджментом в этом отношении дела обстоят лучше, но тренд, собственно, тот же.
К сожалению, описанная картина не очень красива, но, по моим наблюдениям, такие ситуации встречаются достаточно часто.
Безусловно, на отношение персонала к корпоративному обучению влияет множество факторов, сегодня предлагаю остановиться на следующей теме: что в таких ситуациях делать корпоративному учебному центру с посттренинговым сопровождением персонала? О тренингах сейчас предлагаю не говорить, поскольку мы все, вроде бы, умеем их писать, организовывать, проводить и знаем большинство подводных камней, которые мы можем встретить на этом пути.
Итак, проблема: «Что делать корпоративному учебному центру с посттренинговым сопровождением персонала, который немотивирован даже на стандартное обучение? Причем мы в связи с разными обстоятельствами не можем за раз разрубить этот Гордиев узел: за один день поменять персонал и его мотивацию, изменить корпоративную культуру. К тому же мы еще серьезно ограничены в бюджете».
Для начала попробуем ответить на вопрос о целях посттренинговой работы с тем фронт-персоналом, который у нас есть. Тактических и стратегических.
Тактические цели:
- Мотивация
- Активизация
- Закрепление ЗУНКУ, полученных на тренинге
- Разработка, корректировка, поддержание стандартов работы фронт-персонала
- Работа над ошибками
- Отработка взаимодействия, налаживание контактов, «командообразование» фронт-персонала
- Стимулирование «здоровой текучки фронт-персонала»
- Создание кадрового резерва
- Сбор идей/обратная связь с персоналом разной иерархии.
Стратегические:
- Повышение качества работы фронт-персонала с клиентами компании
- Увеличение оборотов продающих отделов компании
В нашем понимании цели посттренингового сопровождения фронт-персонала достаточно обширны и не сводятся только к поддержанию и закреплению ЗУНКУ, полученных на тренинге. Мы не исключаем, что это вопрос, вызывающий дискуссии, но этот выбор был сделан нами осознанно.
Определив цели, считаем важным основательно задуматься об основных мотиваторах и демотиваторах фронт-персонала. Очень часто это большой список, но очень важный. Помочь в его составлении могут представители самого фронт-персонала, а также средний менеджмент. Кстати, этот список может быть полезен не только вам, но и руководству, а также отделу кадров. Далее, учитывая его, мы определяем карту (совокупность) мотиваторов и демотиваторов самого «белого и пушистого» представителя фронт-персонала (образцово-показательный представитель фронт-персонала) и самого «седого и мохнатого» (наихудший представитель фронт-персонала). Впоследствии в нашей работе с персоналом они будут возглавлять светлую и темную сторону силы, по крайней мере, мы именно на них будем ориентироваться в хорошем и плохом смысле этого слова.
Например, самому «белому и пушистому» с точки зрения корпоративных целей сотруднику не очень-то важна зарплата и её уровень, лишь бы начальник хвалил (мотиватор - похвала руководителя, демотиватор - отсутствие похвалы; зарплата - нереферентна). А самому «седому и мохнатому» сотруднику, например, важен только уровень оклада, а на похвалу или критику начальника ему чихать (мотиватор - увеличение оклада, демотиватор - снижение оклада; критика и похвала начальника - нереферентна).
Также необходимо проанализировать фронт-персонал исходя из концепции Метапрограмм . Метапрограмм много, но нам достаточно определиться хотя бы с 5-7-9, например: активный/рефлексивный, внутренняя/внешняя референция, движение от/движение к, возможности/результат, общее/детали, сходства/различия, сам/другой, реакция на стресс, точка выбора (оно же - убедитель), роли в коллективе и др. Также исследуем «пушистиков» и «мохнатиков». (О том, что такое метапрограммы и как их определять, можно узнать из курса Нейро-Лингвистического Программирования уровня НЛП-Мастер).
Таким образом, в итоге у нас будет список того, от чего мы будем уходить («мохнатики»), и того, к чему мы собираемся прийти («пушистики»), расписанный по мотиваторам, демотиваторам и метапрограммам. Кстати, этот список нам пригодится не только в посттренинге, который мы будем разрабавытать и проводить, но и в тренинговой работе.
Опыт показывает, что практически в любом структурном подразделении компании присутствуют «пушистики» и «мохнатики», правда, в разных пропорциях.
Далее корпоративный учебный центр создает концепцию посттренингового сопровождения персонала, исходя из поставленных целей. При создании концепции мы должны четко понимать, что наше посттренинговое сопровождение будет особенным, поскольку у персонала компании пока, мягко сказать, слишком противоречивые отношения к обучению и низкая мотивированность.
Поэтому основными характеристиками посттренинга должны стать:
I) Неформальность
На данном этапе персоналу, с которым будет вестись посттренинговая работа, лучше не знать, что та система обучения, которая их ждет после основного тренингового обучения, называется посттренингом. Особенно, если тренинг и посттренинг в вашей компании пока не являются орденом почета, т. е. не в цене. Еще хуже будет, если посттренингом раньше вообще не занимались. Представляете, что будет, если вы скажете: «Здравствуйте! Тренинг прошел, теперь нам пора заняться посттренинговым сопровождением. Мы будем им заниматься с сегодняшнего дня и до Нового года. Итак, нам предстоит...» После этих слов начинается война, и никакого посттренинга уже не надо.
Новые проекты, которые могут напрячь «мохнатиков», воспринимаются ими в штыки, а это как минимум не стыкуется с одной из целей посттренинга для фронт-персонала: отработка взаимодействия, налаживание контактов, «командообразование» фронт-персонала.
II) Ненавязчивость
Если навязывать посттренинг «сверху», это будет вызывать сопротивление как активное, так и пассивное. Ненавязчивость не означает безответственность и бесконтрольность. Ответственность здесь заключается в собственной постоянной мотивации отдела обучения и способности заинтересовать, внушить среднему менеджменту, что им нужно заниматься посттренингом вместе с отделом обучения постоянно, а не раз в месяц для отчетности. Безусловно, в основном это достигается в индивидуальных беседах с менеджментом и реализации принципа «относительного напряга»: сам проект посттренингового сопровождения фронт-персонала должен создаваться и реализовываться так, чтобы не напрягать средний менеджмент дополнительным функционалом, одновременно сделав его частично ответственным за него.
Какие-то новые функции по посттренинговому сопровождению средний менеджмент все равно на себя возьмет, но они должны быть настолько органично вписываться в их повседневную работу, что не воспринимались бы как нечто тяжелое и неподъемное. Более того, активизация среднего менеджмента в проект посттренингового сопровождения - дело индивидуальное и творческое, и в каждой компании должно решаться исходя из собственных возможностей.
Что касается контроля за результатами посттренингового сопровождения, то об этом нельзя забывать: необходимые ЗУНКУ мы будем оценивать на аттестациях и при ассесменте персонала.
III) Разнообразие
Методы посттренингового сопровождения фронт-персонала обязательно должны быть разнообразными. Еще лучше, чтобы они вызывали интерес как у «пушистиков», так и у «мохнатиков». Когда вы разрабатываете концепцию посттренингового сопровождения, нужно детально продумать методы, инструменты и темы, которые были бы интересны для тех и для других, и при этом еще реализовывали ваши основные цели. Эта задача может показаться очень сложной, однако, если вы будете хорошо понимать основные мотиваторы, демотиваторы и метапрограммы фронт-персонала, то она вполне выполнима.
Понятно, что методы посттренингового сопровождения могут быть тренинговыми и нетренинговыми, активными и спокойными, серьезными и смешными, короткими и длинными, с более выраженной теоретической или практической стороной и др. Однако принципиально важно, чтобы они были разными, чтобы персоналу было интересно, а не скучно. В этом, собственно, и есть вызов корпоративному учебному центру, поскольку его посттренинговое сопровождение должно окончательно отучить «натягивать программу тренинга на группу» и приучить разрабатывать особые методы обучения под конкретные задачи, а нам, как мы помним, надо опираясь на «пушистиков», подтягивать «мохнатиков».
Наиболее применимые методы посттренинга могут быть:
а) Групповые дискуссии на заданные, действительно злободневные темы . Самое главное в этом методе - уважительное отношение ко всем точкам зрения, и, как следствие, - возможность честно высказаться всем . Проводить такие дискуссии лучше человеку, умеющему это делать, имеющему прямое отношение к учебному центру, но не непосредственному руководителю фронт-персонала, потому что никакой реальной дискуссии в этом случае не получается.
Вечной злободневной темой являются стандарты работы с клиентами и отношение к ним (к стандартам, хотя можно сделать и дискуссию об отношении к клиентам). Такие дискуссии через откровенное обсуждение позволяют находиться не только в постоянном апгрейте стандартов, но и через грамотно организованное обсуждение - сплотить коллектив и улучшить их восприятие, понимание и выполнение стандартов работы. Не будет проблемой, если они действительно будут корректироваться в возможных рамках, напротив, это даже будет хорошо, поскольку появятся хорошие новости для внутреннего пиара и конструктивный опыт анализа своих собственных обязанностей.
Однако, обсуждая и, возможно, корректируя стандарты работы фронт-персонала, не стоит быть чрезмерно лояльным, поскольку это может стимулировать рождение ненужных пожеланий к работодателю, но и нельзя быть чрезмерно строгим и бесчувственным, поскольку такое общение будет восприниматься как пустая формальность со всеми вытекающими отсюда последствиями. Основной критерий в данном случае - интересы компании.
Также интересными темами для дискуссий могут быть какие-либо нерядовые случаи на работе, особенности внутригрупповой коммуникации фронт-персонала компании и др. Важно, чтобы темы эти цепляли всех, и не менее важно выделять и поощрять конструктивное взаимодействие, видеть позитивные намерения персонала, в случаях надобности уметь рефреймировать, сгладить дискуссию, а иногда и подтолкнуть, вызвать на откровенность.
Фактически, этот метод посттренинга помогает вам продвигаться в реализации всех целей посттренинга:
Активизация (поскольку каждый высказывает и аргументирует свое мнение),
Мотивация (при улучшении понимания и принятия стандартов работы фронт-персонал начинает работать более эффективно),
Закрепление ЗУНКУ, полученных на тренинге (большинство тренингов для фронт-персонала так или иначе вертятся вокруг стандартов работы),
Разработка, корректировка и поддержание стандартов работы,
Стимулирование здоровой текучки фронт-персонала. «Пушистиков» и конструктивно дискутирующих мы этично выделяем, а «мохнатики», начиная понимать, что теперь к стандартам будут относиться более бдительно и что они не изменятся из-за их прихоти, начинают либо хорошо работать, либо писать заявления,
Создание кадрового резерва. Человек, безусловно, раскрывается в дискуссии, становятся понятны уровень его мотивированности, лояльности, карьерные устремления, таланты и многое другое. И все это происходит при непосредственном присутствии кого-то из корпоративного учебного центра.
б) Анализ поведения различных типов клиентов . Как водится, стандартных клиентов не бывает, или же они встречаются крайне редко. В большинстве тренингов по продажам и продвижениям услуг дается какая-либо типология клиентов, и зачастую она как минимум теоретическая, весьма условная и трудно применяемая в реальной работе. У опытного фронт-персонала, особенно у «мохнатиков» часто есть своя типология клиентов и способы работы с ними, и эти типологии часто более практикоориентированы. Если фронт-персонал поделится своим опытом в типологизации клиентов, той, которая применяется ими в реальной практике, это будет очень полезно.
Создание такой типологии в подразделениях фронт-персонала выполняет еще и обучающие цели: работник, который ретроспективно вспоминает и анализирует своих клиентов не с той точки зрения, о которой ему говорили на тренинге, а с другой, со своей собственной, как минимум, вынужден самостоятельно пользоваться мозгом в правильном направлении. А для фронт-персонала, как впрочем, и для каждого, это полезно.
в) Анализ успешных и неуспешных случаев работы фронт-персонала , разбор реальных случаев. Такая нетренинговая работа в рамках посттренинга нужна для обучения и работы над основными ошибками фронт-персонала.
В идеале, создается список (или база) основных ошибок фронт-персонала, которые они когда-либо совершали, а также «книга достижений», куда подробно записываем самые лучшие достижения вашего фронт-персонала. Например: самая большая сумма чека, самый «длинный» чек, самый длинный положительный отзыв от клиента и др. Это напрямую связано с некоторыми конкурсами, которые большинство компаний проводят среди своего фронт-персонала, однако, участники этих конкурсов должны достигать победы, как минимум используя ЗУНКУ, которые они получили на тренингах, а как максимум - выполняя еще ряд целей посттренинга.
Безусловно, победители должны награждаться материально или нематериально, возможно и то, что победители в крупных конкурсах попадают в ограниченный кадровый резерв.
Важный момент анализа успешных и неуспешных случаев работы фронт-персонала - навык правильной подачи обратной связи как у фронт-персонала, так и у менеджмента. Как показывает опыт, дело это непростое. То, насколько профессионально анализируются ошибки фронт-персонала, сильно влияет на его мотивацию и работу: и «строгий разбор полетов», и формальное игнорирование ошибок серьезно снижает его эффективность. Есть несколько известных стандартов дачи обратной и анализа ошибок, но мы рекомендуем использовать эти стандарты осторожно и с оглядкой на личные мотиваторы, демотиваторы и метапрограммы «накосячевшего» фронт-персонала и с учетом особенностей корпоративной культуры.
г) Минитренинг, повтор фрагмента тренинга . Этим тоже не надо пренебрегать для того, чтобы «вдолбить» в голову или освежить в памяти нужные ЗУНКУ фронт-персонала с тренинга.
д) Мини-лекции по интересующим темам , но в рамках программы обучения. Зачастую тематика этих лекций заключается в более подробной информации о продукте (услуге), его истории, создании, продвижении. Эта информация должна быть более подробной, чем информация продакт-бука. Важными темами для таких лекций может быть более подробная теоретическая информация с тренинга, потому, что не всегда тренера успевают все рассказать-показать. Также темами могут быть: конкуренты, их сильные и слабые стороны, тенденции рынка, новые тренды и др.
В идеале, сначала эту лекционную информацию готовит учебный центр, потом эту инициативу подхватывают средние менеджеры и «пушистики» фронт-персонала.
е) Ролевые игры : непростой метод посттренингового сопровождения фронт-персонала, особенно немотивированного. Поэтому вводим его не сразу, а когда «пушистиков» станет побольше. Ролевые игры должны быть жизненными, придуманные на основе ошибок фронт-персонала. Схема такая: ошибка персонала - анализ ошибки - стандарты - минилекция - ролевая игра на закрепление.
ж) Кейсы про «трудных клиентов» и взаимодействие фронт-персонала в нестандартных ситуациях и др. Обычно кейсы фронт-персонал любит. Это могут стандартные кейсы в виде описания ситуации и задания на бумаге, видео- или аудио-кейсы. Особенности, которые имеют ролевые игры и кейсы, используемые для посттренингового сопровождения, требуют отдельной статьи.
з) Поиск и анализ возможных возражений клиентов по вашему товару (услуге). Несмотря на то, что на стандартных тренингах по продажам фронт-персоналу даются навыки и ответы на основные возражения клиентов, многие возражения остаются «не охваченными». Более того, товарный и сервисный ряд постоянно обновляется, и учебный центр порой не успевает всех обучить по продукту и основным возражениям по этому продукту. Суть этого метода в том, что создается «база возражений», которые когда-либо слышал фронт-персонал по поводу любого продукта компании. В этой базе есть возражения и несколько хороших ответов на каждое возражение клиентов.
IV) «Ни шагу назад» и длительность
Начиная, внедряя или продолжая проект посттренингового сопровождения, мы должны понимать: начав его однажды, мы уже не можем его остановить. Если мы бросим заниматься этим на полпути, то персонал тут же это почувствует, и в огород корпоративного обучения будет тут же запущен еще один камень, причем не только фронт-персоналом, но и менеджментом. Фактически, посттренинговое сопровождение не должно останавливаться ни на минуту. Если в компании присутствует здоровая «текучка» фронт-персонала, то со временем персонал обновляется и посттренинг запускается снова.
В этой статье перечислены основные характеристики посттренингового сопровождения фронт-персонала, а также основные методы посттренинга. Об организационных моментах готов рассказать в следующем материале.
Алексей Филатов, руководитель учебного центра компании "Панинтер"
Знакомая для многих ситуация: отлично проведя время на очередном тренинге, о полученных знаниях вскоре забываешь начисто. Как показывает практика, эйфория после тренинга может длиться от недели до месяца. Потом все возвращается на круги своя, все работают так, как привыкли.
Любые позитивные тренинговые эффекты без поддержки и сопровождения со временем улетучиваются. При идеальной организации обучения всегда будет присутствовать посттренинговое сопровождение. Ведь обучение в компании — это не просто трата бюджета, это системное мероприятие, имеющее свои цели и задачи. Обучать персонал, не имея оценки обучения и не отслеживая результаты, на сегодняшний момент уже непозволительная небрежность.
Основной аргумент компаний, продвигающих услугу посттренингового сопровождения, сводится к тому, что навыки и знания, которые были получены сотрудниками в ходе основного курса, еще следует «встроить» в реальные рабочие процессы. А комплекс мероприятий, который может включать семинары, мастер-классы, углубленные тренинги, должен быть посвящен проработке каждого из навыков, осваивавшихся в ходе основного тренингового курса.
Вне стандарта
На самом же деле в большинстве случаев посттренинговое сопровождение проводится только тогда, когда сам тренер нуждается в обратной связи или оценке эффективности своей работы. Да и единого мнения насчет того, что же такое посттренинг, среди самих специалистов по обучению не существует. Одни компании называют этим термином предоставление отчета и каких-либо методических материалов, другие предлагают некую систему контроля качества или контроля изменений. Да и сами тренеры зачастую не горят желанием «возиться» с проблемами своих клиентов, возникшими в процессе применения теми полученных навыков.
Причина в том, что на данный момент большинство тренеров занимаются «точечным» обучением, то есть выработкой конкретных узких навыков. Но существует и другой, более развивающий подход к обучению, предполагающий формирование способности к самосовершенствованию. Однако отечественный тренинговый бизнес держится на так называемых говорящих головах — людях, не имеющих собственных программ, собственной научной и креативной продукции. Они заучивают чужие программы и транслируют их на аудиторию. Разумеется, при таком положении вещей профессиональная коррекция ошибок и внедрение навыков, которые должны быть основной задачей посттренингового сопровождения, пока еще остаются недостижимой мечтой для многих компаний.
Надо, Федя, надо!
Тем не менее, пользы от посттренинговых мероприятий больше, чем вреда. Но многое зависит от правильно подобранной методики мониторинга, которая, в свою очередь, также зависит от множества факторов.
Посттренинговое сопровождение целесообразно всегда, но могут различаться его объем и частота. В случае если у участников мотивация для самостоятельного применения и развития полученных навыков высока, сопровождение может быть минимальным. Или если в компании работает комплексная программа развития персонала (включающая в себя регулярную оценку развиваемых компетенций), тогда такая программа сама по себе может являться посттренинговой поддержкой.
Просто необходимо учитывать возможности, ресурсы компании и темы самого обучения. Организаторами и исполнителями такого посттренингового сопровождения могут быть как компании — провайдеры обучения, так и специалисты отдела обучения самой компании. Важно просто совместно создать такую систему и определить задачи.
Желательно, чтобы мероприятия по сопровождению осуществлял консультант, который проводил обучение. Но если такой возможности нет, в качестве кураторов могут выступать сотрудники департамента персонала, руководители линейных подразделений, наставники. Главное, чтобы совместно с тренером была выработана пошаговая стратегия контроля, актуализации и применения полученных знаний и навыков.
Такого рода поддержка должна стать необходимым условием для принятия решения о сотрудничестве с той или иной тренинговой компанией. И только в одном случае эти мероприятия могут быть бесполезны и неэффективны — если речь идет о должностях с высокой текучкой. Тогда посттренинги могут оказаться нецелесообразны с финансовой точки зрения.
Одно за другое
Впрочем, на сегодняшний день такая услуга, как посттренинговое сопровождение, в большей степени инициируется самими представителями тренинговых агентств и бизнес-консультантами, нежели представителями компаний, обучающих свой персонал.
Это объясняется тем, что многие компании только подходят к моменту создания систем обучения и развития персонала. Ну, а те руководители, которые уже начали формировать системный подход к управлению человеческими ресурсами на своих предприятиях должны учитывать, что действия, связанные с закреплением и внедрением навыков, должны быть подкреплены мероприятиями, не связанными напрямую с обучением, но позволяющими использовать и поощрять к использованию различные инновационные подходы. Как, например, организация различных круглых столов, внутрифирменных конференций, обсуждений, конкурсов.
Также мотивируют к обучению и применению полученных навыков системы оценки, грейдирования и мотивации персонала. Все эти мероприятия должны способствовать тому, что знания, полученные на тренингах, будут актуализироваться, а не лежать мертвым грузом в головах заваленных текучкой сотрудников.
Подходящим моментом для начала программы посттренингового сопровождения небезосновательно считается период от одного до двух месяцев после прохождения основного курса. По мнению наших экспертов, именно в это время начинают забываться знания и навыки, полученные во время обучения. Ну, а самому тренеру, который планирует заниматься сопровождением, вместе с представителями компании-заказчика важно разобраться, зачем и для чего нужны эти мероприятия. Выбор того, в какой форме будет проходить посттренинг, зависит от первоочередных задач, которые нужно решить консультанту. Если речь идет о том, чтобы напомнить содержание тренинга, — выбор методик будет одним, если нужно скорректировать навыки или мотивировать сотрудников к их применению — другим.
Разумеется, от этого будет зависеть и стоимость таких консультаций. Впрочем, как бы там ни было, а пред- и посттренинг стоят намного дешевле, чем проведение самого тренинга. При том, что такое сопровождение может увеличить эффект от тренинга во много раз.
Впрочем, чем качественнее проведен тренинг, чем точнее учтены потребности присутствующих на нем сотрудников, тем меньшей будет необходимость в проведении длительных и сложных программ посттренинга. Кроме того, решение отдельных проблем, традиционно выносящихся на посттренинговое сопровождение, можно вполне предвосхитить и учесть при разработке и проведении основного курса обучения.
Занятия для отзанимавшихся
Виды посттренинговых мероприятий:
Закрепляющий тренинг.
Серия мини-тренингов.
Мастер-классы.
Корректирующие занятия.
Методы проведения посттренинга:
Выполнение тестовых заданий.
Выполнение практических заданий.
Анализ учебных видеофильмов.
Инструктирование.
Наставничество.
Групповые разборы результатов внедрения:
Ролевые игры.
Разбор кейсов.
Анализ реальных ситуаций.
Моделирующие игры.
Что такое посттренинг?
- это непрерывность и системность процесса обучения;
- это работа в малой группе 4-6 человек, все участники которой имеют опыт базовых тренингов;
- это анализ степени ассимиляции материала, полученного на предыдущем тренинге;
- это разбор сложных или нетипичных ситуаций в работе с клиентами в интерактивном режиме;
- это преодоление собственного психологического сопротивления в использовании полученных на тренингах навыков;
- это нахождение и преодоление индивидуальных особенностей поведения, снижающих профессиональную эффективность.
Посттрениг - это незаменимый инструмент обучения, позволяющий закреплять полученные на тренинге знания и корректировать модели поведения. Тренинг дает участникам возможность получить знания в определенной области и попробовать применить их на практике, иными словами тренинг дает образец навыка. Посттренинговое сопровождение помогает трансформировать умения в устойчивый навык, а также разобрать ошибки, допускаемые участниками в процессе работы. Посттренинг дает участникам возможность использовать ресурс группы для того, чтобы разобрать причины неудач в продажах или сложностей в обслуживании определенных категорий клиентов.
Зачем нужно посттренинговое сопровождение?
Посттренинговое сопровождение необходимо для закрепления полученного на тренинге результата. Доказано, что любые навыки и умения без подкрепления затухают. Поэтому целесообразно предпринимать активные действия по закреплению и усилению навыков, освоенных сотрудниками во время базового обучения.
Когда начинать посттренинг?
Очень важно выбрать оптимальное время для проведения посттренинга. Он будет не столь эффективен, если провести его сразу после обучения, но в то же время не стоит затягивать со сроками. Оптимальный срок между тренингом и посттренингом - это 4-6 недель. По мнению большинства экспертов, именно к этому времени начинает "затираться" информация, полученная на тренинге, и именно в этот момент посттренинг будет являться дополнительным стимулом для применения методик и алгоритмов, полученных на тренинге.
Форма работы
Посттренинг может представлять собой еще одно учебное мероприятие после базового обучения - семинар, мастер-класс, углубленный тренинг, совершенствование полученных навыков на рабочем месте.
Либо он может представлять собой постоянно действующую программу, посвященную проработке каждого навыка из тех, которые осваивались в ходе основного курса (абонементное обслуживание).
Выбор формы посттренинга зависит от его целей и ресурсов клиента:
- создание и поддержание мотивации сотрудников к применению полученных в ходе обучения навыков;
- закрепление и поддержание поведенческих изменений;
- внедрение наставничества и др. (коучинг).
Возможны любые формы посттренинговой работы, которые существуют на рынке или будут созданы по вашему индивидуальному запросу!
Когда посттренинг бесполезен
В каких случаях посттренинг (будем точнее — и сам тренинг тоже) можно не проводить:
1. Если компания или руководитель не требует от сотрудника применения полученных знаний или не контролирует использование.
Хороший тренер оставляет на тренинге якоря — как полученные знания должны применяться на практике, в каких ситуациях. Если якоря сразу не закрепить, если нет грунта, а именно востребованности компанией полученных навыков и знаний, они не будут использоваться, и никакой посттренинг не спасет (и тренинг, в принципе, тоже).
2. Если посттренинг — это одно-единственное мероприятие в очной форме.
Тренер в аудитории за полдня посттренинга может ответить на вопросы по содержанию тренинга (если выявились недопонимания) и по конкретному опыту использования навыков. Этого недостаточно, т. к. участники ежедневно сталкиваются с кучей вопросов и сомнений: правильно ли я делаю? К кому можно обратиться за советом? Как идут дела у других? Некоторые за рутиной вообще забывают начать использовать новое знание.
3. Если нельзя точно ответить на вопрос: «Какие конкретные результаты ожидаются от посттренинга?»
Например, если вы хотите 100% усвоения знаний — целью посттренинга должны быть высокие оценки проверочного теста.
Не ставьте цель в формулировках «Освежить полученные знания», обязательно определите, по каким признакам вы поймете, что участники их освежили. Все тот же старый добрый SMART подход при постановке целей — он и здесь очень полезен.
4. Если вы решили провести какое-либо посттренинговое мероприятие позже 2х месяцев после основного тренинга.
Большая часть полученных знаний и навыков улетучились, и можно начинать все зановово.
Предлагаем вам постренинговое сопровождение.
К нам идут за отличными результатами!
Нередко от руководителей можно слышать упрек в адрес обучающих организаций, дескать, курс обучения персонала, в который вложены значительные средства, не принес положительных результатов для бизнеса. Однако заказчикам не стоит забывать, что бизнес-тренинг дает только образец навыка и возможность его наработать в ходе практического применения. А поможет в этом посттренинговое сопровождение.
Кто проводит посттренинг?
Для успеха посттренингового сопровождения нужны как минимум две ключевые фигуры: организатор, или администратор посттренингового процесса, и обучатель (назовем его так) – «мозговой центр», специалист, формирующий содержание, а возможно, и осуществляющий посттренинг.
Проводить это мероприятие могут разные сотрудники: внутренний или внешний бизнес-тренер, представитель тренинговой компании, непосредственный руководитель тех, кто прошел обучение. Логично, если в качестве обучателя будет выступать специалист, который создавал и вел базовый тренинг. Этот человек лучше, чем кто бы то ни было, знает сильные и слабые стороны участников. Он также может стать консультантом или экспертом по вопросу о том, какой именно нужен посттренинг. Например, если в ходе основного обучения проявилась необходимость в создании внутрифирменных стандартов или в оценке персонала, то тренер может не только привлечь внимание заказчика к этому, но и в дальнейшем участвовать в проработке указанных направлений.
Практика показывает, что по самым разным причинам бизнес-тренер, проводивший базовое обучение, не всегда может или хочет браться за посттренинг. В этом случае возникает необходимость выбора и подготовки обучателя (см. приложение 1).
Когда начать
Подходящий момент для начала программы посттренингового сопровождения – начало угасания эффекта от тренинга. Как показывает практика, 90% выученного в ходе учебного курса материала забывается в течение 30 дней. Поэтому целесообразно не позже, чем через 4–6 недель, начать активные действия по закреплению и усилению знаний и навыков, освоенных сотрудниками сотрудниками во время базового обучения. Ранее этого срока заниматься посттренинговым сопровождением не имеет смысла: людям необходимо дать время, чтобы разобраться в полученных знаниях, попрактиковаться в их применении.
Продолжительность программы
Посттренинг может быть разовой акцией или регулярным мероприятием, например частью программы ежеквартальной оценки персонала. На его продолжительность влияют различные факторы:
– нацеленность заказчика обучения на изменение методов, подходов, приемов работы персонала, т. е. на повышение эффективности работы сотрудников;
– бюджет компании на данные мероприятия;
– уровень подготовки сотрудников по теме обучения, степень освоения ими тех навыков, которым был посвящен базовый тренинг;
– особенности корпоративной культуры;
– ситуация в сфере менеджмента в организации и пр.
Как выбрать программу
Посттренинг может представлять собой еще одно учебное мероприятие после базового обучения – семинар, мастер-класс, углубленный тренинг, либо постоянно действующую программу, посвященную проработке каждого навыка из тех, которые осваивались в ходе основного курса.
Выбор посттренинга зависит от его целей. Важно помнить, что они должны быть: конкретны, измеряемы, достижимы, реалистичны и определенны во времени. Цели могут быть, например, такими:
– актуализация (напоминание) содержания базового бизнес-тренинга;
– создание и поддержание мотивации сотрудников к применению полученных в ходе обучения навыков;
– закрепление и поддержание поведенческих изменений, произошедших после бизнес-тренинга;
– внедрение наставничества и др.
Все перечисленное – это формулировки общих целей, лишь приближенные к описаниям эффективных целей (их пример см. в приложении 2).
Необходимые ресурсы
Посттренинговое сопровождение, как и любой другой проект, требует средств, времени и трудозатрат. Многие руководители организаций, принимая решение об обучении персонала и отказываясь от посттренинга, уверены, что главное – это финансы. Однако опыт внедрения подобных программ в разных организациях в очередной раз убедил нас, что люди – это все же главный ресурс компании. Они могут оказаться как движущей силой, так и практически непреодолимым препятствием в развитии бизнеса. То же – и в отношении посттренинга. Влияние человеческого фактора важно в ходе реализации всех его этапов, особенно ключевого – разработки проекта, ведь в отсутствие идеи и внедрять нечего. Здесь необходимо участие профессионалов, творческих, нестандартно мыслящих людей, способных четко сформулировать цели и задачи обучения с учетом особенностей организационной культуры, меняющейся рыночной ситуации, характеристик персонала и многого другого.
Если разработку посттренинга осуществляют сотрудники компании, то для некоторой ревизии предлагаемого проекта, получения взгляда со стороны стоит воспользоваться услугами внешних специалистов. Если же организацией такого рода обучения занимается тренинговая фирма, независимый консультант или тренер, то полезно провести презентацию проекта внутри компании для его осмысления, уточнения и корректировки, а также вовлечения персонала.
Выбор и разработка подходящего посттренинга требуют немало времени, так же как и продвижение идеи в компании, и подготовка специалистов, которые будут его проводить. Кроме того, нужно «заложить» время и непосредственно на занятия сотрудников. С другой стороны, поскольку сроки угасания эффекта от основного обучения известны, стоит учитывать этапы посттренингового сопровождения еще при планировании базовой программы. Важно помнить: своевременное проведение посттренинга гарантирует, что полученные сотрудниками знания и навыки не будут забыты.
Теперь о деньгах. Финансирование посттренинговых проектов, по оценкам специалистов, соизмеримо с вложениями в основное обучение, а иногда становится и более затратным. Если на посттренинге используются учебные видеофильмы бизнес-тематики, то их приобретение обойдется сегодня примерно в 600 долл. США; а цена фильма, снятого по заказу (на материале компании), – около 1000 долл. США за минуту. Стоимость же одного тренингового дня для группы – 1–2 тыс. долл. США.
Проведение обучения в форме мини-лекции, семинара или тренинга следующего уровня – это такие же затраты, как и на базовые занятия. Скажем, бюджет на мини-лекции в этом случае может включать: авторский гонорар разработчику, расходы на размножение или издание «Руководства (пособия) для обучателя», приобретение специальной литературы и материалов для проведения занятий, премирование или систематическую доплату для ведущих занятия. Дополнительно могут понадобиться средства на подготовку обучателей, если посттренинг проводится впервые.
А такие мероприятия, как внутрифирменная конференция, круглый стол или мастер-класс по обмену опытом, не требуют масштабного финансирования. Особенно если организация и подготовка осуществляется службой персонала по своему плану работы.
Кроме перечисленных прямых затрат, необходимы еще и косвенные. Например, на продвижение идеи посттренинга и освещение его результатов во внутрифирменном издании. Экономия на подобных расходах в итоге может обернуться отсутствием прибыли от проведенного обучения.
Еще один «ресурс», крайне необходимый для успешности посттренинга, – это личный пример первого лица компании. Его воля, целеустремленность, видение картины будущего компании, умение понять и оценить то, что есть в настоящем, заинтересованность в применении полученных на тренинге навыков стимулируют активность и у его подчиненных – всего персонала организации.
* Статья предоставлена журналом «Справочник по управлению персоналом».
Говорят о необходимости закрепить и усилить знания и навыки, освоенные сотрудниками во время базового обучения. При этом Заказчикам напоминают, что «бизнес-тренинг дает только образец навыка и возможность отработать его в ходе упражнений». А чтобы органично встроить полученные знания и навыки в текущие бизнес-процессы, необходимо посттренинговое сопровождение. Обычно это одно или серия мероприятий после базового обучения – семинар, углубленный тренинг и т.д., посвященные проработке каждого из тех навыков, которые осваивались в ходе основного курса.
Здравый смысл в таком подходе к обучению, безусловно, есть, но использовать его надо вдумчиво, ведь, потребность в посттренинговом сопровождении – величина переменная и зависит от ряда факторов, в частности:
- От способности / привычки Сотрудника к обучению, его квалификации (уровень соответствует тренингу);
- От сложности и новизны передаваемых сотруднику навыков и знаний;
- От качества первоначального тренинга, причем важно как содержательное наполнение и четкость изложения, так и соответствие данного тренинга реальным задачам Сотрудника.
Трудности / Задачи Обучающегося | Возможная форма посттренингового сопровождения | Иные формы решения задачи |
Вспомнить материал тренинга / семинара: основные идеи, подходы к решению задач, упражнения, примеры. |
|
|
Убедиться в правильном понимании полученной информации, методов, примеров, усвоении навыков |
|
|
Взять в работу полученные знания / навыки (борьба с ленью и страхом неудачи) | Совместная разработка плана по внедрению навыков / методов в текущую работу и отчетность (!!!) в соответствии с планом в формате:
| Целесообразно ДО тренинга детально прописать, какие аспекты (звенья) текущей работы Сотрудника должны измениться в результате его обучения, как это можно проверить и измерить. Последующий контроль может осуществляться руководителем или иным Сотрудником, который компетентен в этой области и/или получил от тренинговой компании эталон для сравнения и способ проверки работы Слушателя. Чем технологичнее решения, передаваемые на тренинге / семинаре, тем прозрачнее процесс применения . |
Адаптировать полученные методики к реальной ситуации: понять причины неудач в применении и выработать решение. Получить ответы на возникшие в ходе работы уточняющие вопросы. |
| Разработчики качественных семинаров передают слушателям не только отдельные приемы / техники, но и алгоритмы построения эффективных рабочих процессов + примеры из разных отраслей и компаний + , что сильно облегчает процесс переложения материала на свою компанию |
Дальнейшее развитие навыков и знаний |
|
|
Напрашивается такой вывод: чем технологичнее и качественнее первоначальная тренинговая услуга, тем меньшее число обучающихся нуждаются в посттренинговой поддержке. В то же время, если компания предлагает универсальные тренинговые курсы (базовые принципы и понятия для всех желающих), имеет смысл разработать разные формы посттренингового сопровождения, из которых слушатели могли бы выбрать подходящий вариант с учетом своей специфики.
Пример. Проводя исследование женских коллективов, мы выяснили, что женщины и мужчины предпочитают разные формы закрепления навыков, полученных на обучении. В частности после тренинга по продажам мужчины склонны были отрабатывать полученный навык в одиночку и задавать уточняющие вопросы тренеру «с глазу на глаз», а еще лучше дистанционно или вообще не задавать… В то время как в женском отделе тренинг обсуждался активно, и женщины сами выступили инициаторами проведения групповых дискуссий с непременными вопросами к тренеру: «Посмотрите, а у меня правильно получается?» Поддержка заключалась в том, чтобы направить данное обсуждение в нужное русло, не дать ему превратиться в пустую болтовню, а также пресечь распространение ошибочных решений, предложенных отдельными сотрудницами и получивших к тому времени широкое распространение в отделе.
Лобанова Татьяна Петровна
,
руководитель тренинговых программ, к.т.н.,
Аналитический Центр "ЛИТА",
www.solo-anima.spb.ru ,
E-mail: [email protected]
Для решения проблемы 4.3, кроме , предлагаю следующий подход, хорошо зарекомендовавщий себя в тех организациях, где участники тренинга докладывают о своей работе на регулярных планерках или еженедельных совещаниях. Это как правило, агентские и менеджерские отчеты в недвижимости (агенство "Базис"), страховом бизнесе ("Наста"), оптовой торговле ("Молочный Альянс"), редакции журнала "The Chief" и в других, где я проводила тренинги и сопровождение. На таких встречах сотрудники, кроме обмена оперативной информацией, разбирают одну конкретную сложную сделку в контексте полученных на тренинге . По представленному менеджером описанию коллективно определяются характеристики клиента (мотивационная, ценностная база, готовность, виды сопротивления и т.д.) и подбирается алгоритм дальнейшего взаимодействия с клиентом. При этом задача докладчика - наиболее полно описать клиента, что требует практического применения диагностических методик, а задача слушателей задать уточняющие вопросы и реконструировать особенности данного клиента и предложить оптимальный ход ведения переговоров с ним, по знаниям, полученным на тренинге. Как тренер, я, в свою очередь, после тренинга провожу 3 консультации по такому графику - первая через 2 недели, вторая через 3 и третья через 2. Обычно этого достаточно, т.к. всегда есть возможность связаться со мной через сайт или почту.
Пойманова Дарья
,
ЗАО "Компания "Музей",
Руководитель проекта «Центр организации конференций и бизнес-обучения»
www.museum-company.ru
E-Mail: [email protected]
Посттренинговое сопровождение, как известно, осуществляется за дополнительную плату, хотя в некоторых компаниях 1-2 полуторочасовых рабочих совещания в течении 2-х недель после тренинга входит в базовую стоимость проведения тренинга. Разный подход компаний в этом аспекте я могу понять, т.к. на лицо дополнительные немалые время-затраты тренера. Но мне кажется абсолютно не профессиональным, подход многих компаний в области предоставления информации по результатам тренинга руководству или его участникам. Эта информация носит обязательный характер, иначе зачем нужен тренинг. Просто прослушали и забыли? Какие-то тренеры предоставляют отчет в устной форме, какие-то в письменной, какие-то в одной форме, другие – в другой.
Предлагаю образец формы отчета , который можно разработать тренинговой компании и потом после каждого тренинга просто вбивать в него информацию. Отчет по каждому участнику тренинга.
Перечень навыков, умений и знаний, к-рые должен был приобрести Слушатель в ходе тренинга. Напротив каждого из них балл, характеризующий освоение (шкала 10 баллов).
Далее идет перечень профессиональных качеств, которые должны были или могли проявить участники тренинга. Баллы по ним.
Далее – перечень личностных качеств, к-рые человек проявил в ходе тренинга
Выводы: сильные и слабые стороны Слушателя. Пожелания, что нужно развивать человеку для работы в данной компании.
Далее – общей вывод по группе ( и пр.)
Далее – вывод по деятельности самой компании. Очень интересно было бы знать различные аспекты деятельности, которые она реализует не совсем корректно (например, мотивация персонала и пр.) Всегда видны определенные принципы деятельности компании в ходе тренинга (хотя бы в одном или нескольких направлениях).
Это примерно то, что хотелось бы видеть по результатам тренинга. Хотя этот список можно продолжать и улучшать. Нет пределов совершенству, как говорится…
