Что понимается под понятием культура организации. Понятие "культура организации". Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

14.2. Бюджетный механизм в социальной ориентации национальной экономики

Бюджетный механизм представляется основой финансового механизма. В него включаются механизмы государственного и местного бюджетов, бюджеты государственных внебюджетных фондов, юридических и неюридических лиц. Под бюджетным механизмом, как субъективной части бюджетных отношений, нужно понимать систему экономических инструментов, позволяющих формировать и реализовывать финансовые ресурсы в целях обеспечения устойчивого экономического развития. Тогда как сущность бюджета, представляющая объективную основу, выражают экономические отношения формирования и реализации финансовых ресурсов в воспроизводстве национальной экономики и общества. К институциональной стороне бюджетного механизма относится юридический закон о бюджете страны и те постановления и подзаконные акты, которые принимаются уполномоченными органами различных уровней управления государственной власти и субъектов хозяйствования.

Бюджет имеет следующие основные виды: государственный и местный бюджет, бюджет государственных внебюджетных фондов, юридических и неюридических лиц.

Определение государственного бюджета выражает форму образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для финансирования органов государства и местного самоуправления в создании условий развития национальной и территориальной экономики, и общества. Далее под бюджетным устройствомнужно понимать структуру и принципы построения системы бюджета.

Бюджетная система странысостоит из бюджетов всех уровней и государственных внебюджетных фондов, основанная на экономических отношениях и государственном устройстве, регулируемая правовыми документами. Если государство унитарное, то бюджет данного государства является двухуровневым: I уровень - государственный бюджет и бюджеты государственных внебюджетных фондов; II уровень - местные бюджеты. В федеральных государственных образованиях бюджеты бывают трехуровневыми: I уровень - федеральный бюджет и бюджеты государственных внебюджетных фондов; II уровень - бюджеты субъектов федерации и бюджеты территориальных государственных внебюджетных фондов; III уровень - местные бюджеты . Так же существует еще консолидированный бюджет, представляющий свод бюджетов всех уровней на соответствующей территории.

Бюджетная система строится на следующих принципах:

1. Принцип единства бюджетной системы. Он выражается в обеспечении единства бюджетного законодательства, денежной системы, бюджетной классификации, форм бюджетных документов, бюджетной политики и так далее.

2. Самостоятельность бюджетов всех уровней. Данный принцип вытекает из наличия у каждого бюджета своих источников доходов, утверждения каждого бюджета соответствующими представительными органами, исполнения каждого бюджета соответствующими исполнительными органами власти.

3. Принцип разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы страны.

4. Принцип сбалансированности бюджета. Он означает, что объем расходов и доходов должны быть равными. Бюджеты всех уровней утверждаются без превышения доходов бюджета над расходами - профицита бюджета.

5. Принцип достоверности бюджета. Это означает адекватность отражения показателей бюджетов существующему экономическому положению.

6. Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджетов. Онвыражает необходимость их отражения в бюджетах в полном объеме и в обязательном порядке.

8. Принцип адресности и целевого характера бюджетных средств. Этот принцип означает, что бюджетные средства выделяются конкретным получателям с обозначением цели их использования.

9. Принцип эффективного и экономного использования бюджетных средств.

10. Принцип гласности. Содержание данного принципа предполагает открытость законов о бюджетах и отчетов об их исполнении в публичной печати.

Межбюджетные отношения регулируются на основе распределения доходов и перераспределения средств между бюджетами разных уровней в целях выравнивания доходной части бюджетов, осуществляемых с учетом государственных социальных стандартов. Этот процесс представляется как бюджетное регулирование. Оно обеспечивается оказанием прямой финансовой помощи из вышестоящего бюджета нижестоящему звену посредством следующих методов: дотации; субвенции;субсидии;кредитовании .

Дотация выдается из вышестоящего бюджета нижестоящему звену единовременно и без целевого назначения в случаях, когда закрепленных и регулирующих доходов недостаточно для покрытия текущих расходов.

Субвенция означает фиксированный объем государственных средств, как долевое участие вышестоящего бюджета, выделяемых на безвозмездной и безвозвратной основе для целевого финансирования расходов нижестоящих бюджетов.

Субсидия - это предоставление бюджетных средств бюджету другого уровня, физическому или юридическому лицу на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Бюджетный кредит предусматривает предоставление финансовых средств юридическим лицам на возвратной и возмездной основе.

Бюджетная ссуда - это средства, предоставляемые другому бюджету на возвратной, безвозмездной или возмездной основе на срок не более 6 месяцев в пределах финансового года.

Бюджетный процесс представляет, регламентируемая нормами права, деятельность органов государственной власти, местного самоуправления и участников бюджетного процесса по составлению, рассмотрению, утверждению и исполнению бюджетов всех уровней и государственных внебюджетных фондов, а также контроль за их исполнением. В структуру органов с бюджетными полномочиями входят: финансовые органы; органы денежно-кредитного регулирования (Центральный банк); органы государственного (муниципального) контроля.

Участники бюджетного процесса:

Президент страны, Парламент, Правительство;

Органы законодательной (представительной) власти;

Органы исполнительной власти;

Органы денежно-кредитного регулирования;

Органы государственного и муниципального финансового контроля;

Органы государственных внебюджетных фондов;

Главные распорядители и распорядители бюджетных средств;

Иные органы (бюджетные учреждения, получатели бюджетных средств).

Представительная власть рассматривает, утверждает, контролирует исполнение бюджета. Исполнительная власть составляет и исполняет бюджеты, представляет отчеты об их исполнении.

Центральный банк разрабатывает основные направления денежно-кредитной политики, обслуживает счета бюджетов, выполняет функции генерального агента по регулированию государственными ценными бумагами.

Органы государственного контроля следят за исполнением бюджетов и государственных внебюджетных фондов, проводят экспертизы проектов бюджетов и целевых программ.

Традиционно составлением проекта бюджета занимается министерство финансов, однако бывают и исключения, например, как в США, где специально над этим работает бюджетное бюро при президенте страны.

Анализ итогов экономического развития за прошедший год предшествует подготовке проекта бюджета, затем следует составление прогноза основных социально-экономических показателей, планирование результатов с учетом институциональных изменений. Составление проекта бюджета осуществ-ляется на основе обоснования и прогноза экономических процессов, предполагаемых их проявления в стране на планируемый год. Здесь нужно отметить, что реальность прогнозов и экономических обоснований зависит не только от прикладного экономического анализа, адекватности государственной статистики реальному положению экономики, но и от организации конкуренции между государственными и независимыми институтами, разрабатывающими различные варианты развития национальной экономики и соответствующей территории. Отсутствие конкуренции приводит к искажению и снижению эффективности бюджета, так как в таком случае бюджет будет соответствовать ограниченным интересам правительства.

К основным показателям прогноза социальной ориентации экономического развития относятся: инфляция, ВВП, инвестиции, экспорт, импорт, доходы населения, расходы и доходы бюджета и другие.

При составлении бюджета используются различные методы: автоматический; мажораций и минораций; непосредственной оценки; (ППБ) планирование–прогнозирование–разработка бюджета; постатейного распределения бюджетных средств; программно-целевого (или ориентированного на результат) бюджетирования; планово-программное бюджетирование; управление по целям; нулевого бюджетирования.

Автоматический метод предполагает перенос за прошлый год итогов бюджета на новый период. Данный метод преимущественно применяется к отдельным разделам и статьям.

Метод мажораций и минораций исходит из определения тренда за ряд лет (10–15) и по нему осуществляется коррекция некоторых статей бюджета. При этом мажорация представляет тенденцию роста, а минорация - к уменьшению.

Метод непосредственной оценки представляет изучение предполагаемой коньюнктуры близкой к реальному состоянию и на основе чего определение поступления доходов и изменения расходов бюджета.

Метод ППБ основан на учете стратегических программ правительства, где прогнозируются требуемые ресурсы для решения поставленных задач и предполагаемые результаты.

Постатейное бюджетирование является традиционным методом. Он предполагает детальное обоснование статьи расходов в соответствии с утвержденной бюджетной классификацией ведомства. При этом основной акцент делается на анализе затрат и целевом использовании средств. Недостатком данного метода бюджетирования - отсутствие анализа эффективности финансирования того или иного ведомства в целом. Метод программно-целевого (или ориентированного на результат) бюджетирования предполагает при бюджетном планировании увязывание расходов с отдачей от них, то есть социально-экономической эффективностью того или иного бюджетополучателя. Этот метод появился в конце сороковых годов двадцатого века в США. Следствием его развития были планово-программное бюджетирование, управление по целям, нулевое бюджетирование.

Планово-программное бюджетирование предполагает формулирование стратегических целей своей деятельности каждому министерству или ведомству, согласованных с общегосударственной политикой. Этот метод требует предоставления нескольких вариантов достижения поставленных целей и различных подходов финансирования.

Следующим шагом в развитии программно-целевого бюджетирования является метод управления по целям. Основное преимущество заключается в оценке социальных результатов деятельности бюджетополучателей. К недостатку данного метода можно отнести сложность разработки системы показателей определения социально-экономической эффективности государственных расходов.

Метод нулевого бюджетирования предполагает составление проектов бюджета с «чистого листа» без учета плановых и фактических показателей прошлых лет. Министерства и ведомства должны планировать расходы и составлять бюджетные заявки на основе определения цели при разных уровнях расходов. Для каждой цели они должны были предлагать различные программы, причем затраты должны быть альтернативными.

Метод программно-целевого бюджетирования длительное время используется в США, Великобритании, Австралии, Новой Зеландии. Он обладает преимуществом по сравнению с традиционным способом постатейной калькуляции затрат. Этот метод позволяет учесть последствия принимаемых решений, сравнивать разные подходы достижения целей, выбирать оптимальные решения.

В странах СНГ, и в частности, Казахстане и России бюджеты составляются на основе метода постатейного распределения финансовых средств. Однако в перспективе этот подход приведет к финансированию избыточных структур, предоставлению услуг, которые не отвечают реальным потребностям общества и к снижению эффективности расходов. Это предопределяет существования дефицита средств и сокращения финансирования производства товаров и услуг, необходимых обществу.

Нами предлагается метод ориентира на определение объективно предельных величин (общественно необходимых затрат труда) и условий расширенного воспроизводства. Это позволит конкретно знать сумму денежных средств необходимых отраслям для сбалансированного развития национальной экономики и в обеспечении объективно необходимых финансовых средств в поддержании на соответствующем уровне социальные потребности. Данный метод не представляется сложным в использовании, но является более эффективным по всем параметрам в сравнении с другими.

Структура государственного бюджета состоит из доходной и расходной частей. Это можно изобразить в таблице 14.

Таблица 14

Примерная структура бюджета по доходам и расходам

	Удельный вес, %		Удельный вес, %
– налоги, акцизные сборы, таможенные пошлины и другие – поступления от государственной собственности и хозяйственной деятельности – отчисления в фонды целевого назначения: социального страхования, медицинского страхования, страхования от безработицы, пенсионный фонд – прочие доходы		– на развитие национальной экономики – социальные расходы (здравоохранение, образование, субсидии местным органам) – на оборону – на материальное обеспечение внешней политики – платежи по государственному долгу – прочие расходы

Данная структура бюджета свойственна странам с развивающей рыночной экономикой. Здесь нужно отметить, что профицит не планируется, а дефицит может иметь место в бюджетном документе. Под профицитом понимается превышение дохода над расходами на конец текущего бюджетного года, а содержание дефицита выражает превышение расходов над доходами. Обычно бюджетный дефицит не должен превышать 5 % от ВВП по международным стандартам.

Профицит показывает слабую работу органов экономического блока правительства, поскольку не использование финансовых ресурсов, намеченных на бюджетный год, сокращает потенциальную возможность национальной экономики и общества. Такие случаи из казахстанской практики, где суммы профицита в год превышают 60–70 млрд. тенге, представляются просто преступлением против государства и собственного народа. Эти суммы равняются годичному доходу почти целого региона. Данные факты говорят о том, что происходит умышленное занижение для подстраховки и оправдания недоимки доходной части бюджета, или настолько велики параметры действия теневой экономики. Такие проявления профицита должны насторожить парламент и руководство государства, поскольку это путь к искусственному торможению экономического роста и социального прогресса. Для дальнейшего искоренения этого явления в дальнейшем необходимо установить причины его происхождения и наказание государственных лиц, ответственных за допущенные грубые ошибки.

Другой бедой является дефицит государственного бюджета, превышающий общепринятые нормы. Причиной этому служат некомпетентность руководства экономического блока правительства, завышенная планка и необоснованность программы государственной социально-экономической политики, и отсутствие полноценной, научной системы экономических, организационных и технологических механизмов.

Также большое значение имеет бюджетное отношение между центром и регионами. От их сбалансированности будет зависеть общая эффективность национальной экономики. Расширение масштабов и социальная ориентация региональной экономики, и усложнения производства, межрегиональных связей, требует увеличение удельного веса региональных, местных бюджетов. В экономической литературе отмечается, что в унитарных государствах на долю местных бюджетов приходится не более 30 %, а в федеративных - от 40 до 50 % всех бюджетных ресурсов. С внедрением и развитием самоуправления регионов доля местного бюджета должна увеличиться. Здесь все будет зависеть от определения объективных параметров соотношения межбюджетных соотношений между центром и регионом, общего вклада в повышение эффективности рыночной экономики, социальной её ориентации и прогрессивного развития общества.

Итак, бюджетный механизм регулирует соотношение между доходом и расходом, тем самым воздействует на формирование баланса в межотраслевом развитии и пропорционального соотношения между материальным производством, нематериальным и духовным производством, согласование повышения эффективности рыночной экономики и социального прогресса.

Понятия и термины

Бюджетный механизм; государственный бюджет; местный бюджет; государственные внебюджетные фонды; профицит бюджета; дефицит бюджета; дотация; субвенция; субсидия; бюджетирование.

Рассматриваемые вопросы

1. Социально-экономическая сущность государственного бюджета.

2. Механизм функционирования государственного бюджета в

социализации экономики.

3. Субъекты функционирования государственного бюджета.

Вопросы к семинарским занятиям

1. Принципы бюджетной системы.

2. Структура государственного бюджета.

3. Механизм бюджетирования в формировании социальной ориентации экономики.

Упражнения

Ответьте на поставленные вопросы и определите вид проблемы (научная или учебная), обоснуйте свою точку зрения, выявите систему проблем по теме.

1. Какие проблемы обнаруживаются в формировании государственного бюджета?

2. В чем различие между дефицитом и профицитом бюджета?

3. Почему не планируется профицитный бюджет?

Темы для рефератов

1. Диалектика формирования государственного бюджета.

2. Межбюджетные отношения в повышении эффективности национальной экономики.

3. Механизм функционирования бюджетных отношений.

Литература

1. Литовских А.М., Шевченко И.К. Финансы, денежное обращение и кредит/Уч. пос.-Таганрог, 2003. ().

2. Экономическая теория. Учебник/Под ред. В.Д. Камаева, Е.Н. Лобачевой.- М., 2005.

3. http: // www.budgetrf.ru/Publications/Glossary070.htm

4. Айнабек К.С. Теория рыночной экономики/Уч. пос.-Алматы, 2004.

5. Экономическая теория. Учебник/Под ред. А.И Добрынина, Л.С. Тарасевича. - СПб, 1999: ил.

6. Общая экономическая теория. Учебник/Под ред. У.К. Шеденова.- Актобе, 2004.

Предыдущая

Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. Непрофессионалы обозначают этим словом известную утонченность (мы можем говорить о том, что некий человек "очень культурен"). Антропологи понимают под культурой некоего сообщества обычаи и ритуалы, выработанные им за свою историю. В последние десять лет этим понятием стали пользоваться также некоторые исследователи организаций и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.

Именно в этом контексте менеджеры говорят о развитии "надлежащей культуры" или "качестве культуры", при этом подразумевается, что культура связана с определенными ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. При этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием "надлежащей" культуры.

Для того чтобы новая и достаточно абстрактная концепция была востребована нами, она должна соотноситься с определенными жизненными реалиями, которые в ее отсутствие будут представляться таинственными или же непонятными. Исходя из этого я считаю, что мы должны избегать поверхностных моделей культуры и создавать более основательные и сложные антропологические ее модели. Концепция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые представляются нам таинственными и запутанными. Естественно, исходные определения также не должны быть поверхностными.

Большинство из нас, выступая в роли студентов, работников, менеджеров, ученых или консультантов, работают в разного рода организациях и, так или иначе, взаимодействует с ними. Тем не менее нам очень сложно понять и оправдать многое из того, с чем мы сталкиваемся в нашей организационной жизни. Многие вещи представляются чисто бюрократическими, политическими или даже абсурдными. Люди, занимающие властные позиции, особенно наши непосредственные начальники, зачастую разочаровывают нас или действуют совершенно непонятным образом; нас нередко огорчают и те, кого мы считаем лидерами наших организаций.

Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. Они видят, что отдельные подразделения организации предпочитают работе войну друг против друга. Они сталкиваются с такими проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей различных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать у "разумных" людей.

Руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации в условиях усиливающегося внешнего давления, порой не может не поражать привычка некоторых индивидов и отдельных групп, входящих в организацию, действовать явно неэффективным образом, что может угрожать самому существованию организации. Пытаясь реализовать некие мероприятия, затрагивающие несколько групп, мы часто обнаруживаем, что они не способны общаться друг с другом, и убеждаемся в том, что уровень конфликта между некоторыми из них порой чрезвычайно высок.

Преподавателям приходится то и дело сталкиваться с таинственным явлением, состоящим в том, что различные аудитории слушателей ведут себя совершенно неодинаково, несмотря на то что излагаемый материал и стиль преподавания не претерпевают заметных изменений. Работник, устраивающийся на новую работу, прекрасно понимает, что подходы и позиции различных предприятий, принадлежащих к одной отрасли и находящихся в одной территориальной зоне, могут очень сильно не походить друг на друга. Мы чувствуем эту разницу, едва переступив порог таких организаций, как рестораны, банки и магазины.

Концепция культуры помогает объяснить все подобные феномены и "нормализовать" их. Если нам понятна динамика культуры, нас вряд ли озадачит, огорчит или встревожит встреча с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения людей в организациях. Мы сможем глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным преобразованиям.

Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо не только для понимания происходящего в них, но, что представляется еще более важным, для определения основных задач лидеров и лидерства. Организационная культура создается также и усилиями лидеров, и одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении.

Ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. Можно сказать с полной определенностью, что единственной действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления или администрирования постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них.

Определяя таким образом лидерство или руководство, я никоим образом не хочу сказать, что создание или изменение культуры является простым делом или что культура определяется единственно руководством. Напротив, как мы увидим в дальнейшем, культура относится к наиболее стабильным и наименее податливым элементам группы или организации. Культура — результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением руководителя. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, искать выход из этой ситуации должно будет именно руководство. В этом смысле руководство и культура оказываются концептуально связанными.

Два кратких примера

В качестве примера того, как "культура" помогает рассмотрению организационных ситуаций, я опишу два случая, с которыми столкнулся, работая консультантом. В первом случае (Action Company) меня пригласили для того, чтобы помочь группе управленцев улучшить их взаимопонимание и отношения и сделать более эффективной процедуру принятия решений. Посетив несколько собраний, я, помимо прочего, обратил внимание на следующее: (1) высокий уровень конфронтации, обыкновение перебивать друг друга и спорить; (2) чрезмерная эмоциональность при принятии решений; (3) чрезвычайное расстройство, досада, фрустрация при необходимости принятия позиции другой стороны; (4) ощущение, что каждый из членов группы уверен лишь в своей правоте.

По прошествии нескольких месяцев я внес ряд предложений, реализация которых содействовала бы искоренению манеры перебивать друг друга и способствовала бы более упорядоченному обсуждению повестки дня, а также отметил негативную роль чрезмерной эмоциональности и конфликтности и необходимость снижения уровня фрустрации. Члены группы нашли мои предложения разумными и видоизменили отдельные аспекты принятых процедур, в частности увеличили длительность некоторых совещаний. Тем не менее исходный паттерн не претерпел существенных изменений. Какие бы предложения не вносились мной, основной стиль группы оставался прежним.

Во втором случае (Multi Company), меня попросили в рамках серьезного консультативного проекта способствовать созданию благоприятного для нововведений климата в организации, которой следовало стать более гибкой для того, чтобы она могла воспринимать динамику внешних изменений. Организация состояла из множества различных подразделений, территориальных и функциональных единиц и групп. По мере того как я знакомился с этими структурными единицами и их проблемами, я все больше убеждался в том, что некоторые элементы очень инновационных по сути явлений можно встретить во многих местах в самой компании. Я написал несколько памятных записок о таких нововведениях, снабдив их идеями, к которым пришел на собственном опыте, и передал эти записки представителю компании, попросив, чтобы он распространил их среди руководителей различных структурных и территориальных подразделений.

Через несколько месяцев я обнаружил, что управляющие, которым записки были вручены мной лично, нашли их полезными и целесообразными, но, тем не менее, практически никто из них не воспользовался содержащимися в них рекомендациями. Что касается посредника, представлявшего компанию, то он вообще не передал ни одну из моих записок. Помимо прочего, я рекомендовал устраивать совместные совещания менеджеров, представлявших различные подразделения, что способствовало бы развитию связей между ними, однако это предложение никем не было поддержано. Мне никак не удавалось решить проблему беспрепятственного обмена информацией между параллельными структурными, функциональными и территориальными единицами. Тем не менее все в принципе соглашались с тем, что процесс нововведений будет стимулироваться такого рода коммуникациями и призывали меня оказывать дальнейшую "помощь".

Я не мог понять, что же было не так в обоих этих случаях, пока не занялся рассмотрением собственных представлений о том, как должна быть организована работа организаций, и не стал сравнивать их с реальными характеристиками исследуемых мною систем. Подобное рассмотрение систем коллективных представлений группы или организации неизбежно приводит нас к необходимости проведения "культурологического" анализа, о котором теперь и будет идти речь.

Оказалось, что в Action Company старшие менеджеры и большинство прочих членов организации считали, что истинность или ложность некой идеи или положения может быть установлена только в результате интенсивных дебатов. Стоящими и соответственно достойными воплощения считались только те идеи, которые выдерживали такую проверку ("методом дебатирования"). Группа полагала, что она занимается установлением истины, и в этом контексте уважительное отношение друг к другу оказывалось чем-то маловажным.

В случае с Multi Company мне удалось установить, что здесь господствовало представление, в соответствии с которым каждый менеджер должен заниматься своими собственными делами и не вмешиваться в чужие. Подобное вмешательство представлялось чем-то вроде вторжения на чужую территорию. Если вы отправляете данному лицу некое послание, значит, вы предполагаете, что ему не известно то, о чем вы ему сообщаете, и это обстоятельство может показаться ему оскорбительным. В этой организации менеджеры считали, что они и так знают все то, что им нужно знать.

И в первом, и во втором случае я не понимал происходящего постольку, поскольку мои позиции и представления об истине и разделе сфер влияния существенно отличались от аналогичных представлений членов этих организаций. Такого рода восприятие и дешифровку основных коллективных представлений мы и могли бы назвать культурологическим анализом, или анализом культуры.

Как должно звучать формальное определение культуры

Слово культура имеет множество значений и сопутствующих смыслов. Когда мы прилагаем это понятие к группам и организациям, мы практически всегда испытываем определенные концептуальные и семантические затруднения, поскольку понятие группы и организации так же с трудом поддается однозначному определению. Большинство людей имеет определенное представление о культуре, однако не может дать ему абстрактного определения. Беседуя об организационной культуре с коллегами и членами организаций, я часто видел, что, соглашаясь с существованием и значимостью, они подразумевали под (культурой) нечто совершенно разное. Некоторые же из моих коллег со всей определенностью заявляли мне, что они вообще не используют в своей работе концепцию культуры, когда же я просил определить ее смысл, они затруднялись сделать это.

Мало того, концепция культуры была предметом академических споров в течение последних пяти лет, при этом подходы к определению концепции культуры и к ее изучению могли быть самыми разнообразными (например, Barley, Meyer, and Gash, 1988; Martin, 1991; Ott, 1989; Smircich and Calas, 1987). Эти споры отражают возникшее в последнее время осознание значимости концепции культуры. В то же время они создают дополнительные трудности для ученых и для практиков, поскольку в процессе споров исходные определения то и дело подвергаются изменениям. Памятуя о вводном характере настоящей главы, я ограничусь кратким обзором области возможных значений термина, после чего попытаюсь дать четкое формальное определение, представляющееся мне наиболее разумным. Прошу учитывать то, что я буду понимать под группой социальную единицу любого размера, включая организации и их подразделения, если тип этой социальной единицы не будет особенно значимым (при рассмотрении подгрупп, входящих в некие более крупные группы).

Обычно используемые понятия, соотносимые с концепцией культуры, акцентируют внимание на том или ином ее аспекте или идее, разделяемой членами группы. Основные концепции, ассоциируемые с культурой, таковы:

1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях (например, Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore, and Snyder, 1988; Trice and Beyer, 1984, 1985; Van Maanen, 1979b).
2. Групповые нормы: такие свойственные рабочим группам стандарты и ценности, как конкретная норма "полноценной дневной выработки за полноценную дневную зарплату", возникшая у рабочих участка намотки катушек в хоторнских экспериментах (например, Homans, 1950; Kilmann and Saxton, 1983).
3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как "качество продукции" или "лидерство в ценах" (например, Deal and Kennedy, 1982).
4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как широко разрекламированный "HP Way" Hewlett-Packard (например, Ouchi, 1981; Pascale and Athos, 1981).
5. Правила игры: правила поведения при работе в организации; "ограничения", которые следует усвоить новичку, для того чтобы стать полноценным членом организации; "заведенный порядок" (например, Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti and Funkhouser, 1982).
6. Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами (например, Schneider, 1990; Tagiuri and Litwin, 1968).
7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации (например, Argyris and Schön, 1978; Cook and Yanov, 1990; Henderson and Clark, 1990; Peters and Waterman, 1982).
8. Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации (например, Douglas, 1986; Hofstede, 1980; Van Maanen, 1979b).
9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом (например, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen and Barley, 1984).
10. "Базовые метафоры", или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы (например, Gagliardi, 1990; Hatch, 1991; Pondy, Frost, Morgan, and Dandridge, 1983; Schultz, 1991).

Все эти концепции связаны с культурой и/или являются ее отражением, поскольку они объединены с некими моментами, общими для членов группы, однако ни одна из них не является собственно "культурой" организации или группы. Если мы зададимся вопросом о том, следует ли вводить концепцию культуры, когда существует множество таких понятий, как нормы, ценности, модели поведения, ритуалы, традиции и т. д., то придем к выводу о наличии у культуры двух важных дополнительных элементов, отличающих ее от обычной концепции некой общности представлений или ценностей.

Первый из этих элементов состоит в том, что культура предполагает наличие у группы некоего уровня структурной стабильности. Когда мы говорим о том, что сообщество обладает "культурой", мы подразумеваем под культурой не только общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабильность. Глубина в данном случае свидетельствует о некой неосознанности, а значит, известной неосязаемости и расплывчатости этих элементов. Другой элемент, способствующий стабильности, — структурирование или интеграция элементов, выражающиеся в появлении более общих парадигм или гештальтов (состояний), связывающих воедино различные элементы и лежащих на более глубоком уровне. Культура в известном смысле предполагает существование чего-то целого, образуемого обычаями, климатом организации, ценностями и моделями поведения. Это структурирование или интеграция является сущностью того, что мы именуем "культурой". Но как же мы можем представить и формально определить эту сущность?

Чаще всего культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы психологического функционирования ее членов. Коллективному опыту должна предшествовать коллективная история, которая, в свою очередь, предполагает известную стабильность состава группы. При условии такой стабильности и существовании коллективной истории человеческая потребность в экономии, постоянстве и осмысленности приводит к формированию из различных общих элементов паттернов, которые со временем и получают название "культуры".

Тем не менее, я не утверждаю того, что во всех группах возникают интеграционные культуры такого рода. Всем нам известны группы, организации и сообщества, в которых культурные элементы находятся в противоречии с другими элементами, что порождает разного рода конфликтные и неоднозначные ситуации (Martin, 1991; Martin and Meyerson, 1988). Подобные явления могут вызываться недостаточной стабильностью состава группы, незначительным коллективным опытом или наличием большого количества подгрупп, имеющих разный опыт. Неоднозначность и конфликтность также проистекают из того, что каждый из нас принадлежит к множеству групп, и по этой причине то, что привносится нами в данную группу, не может не быть обусловленным представлениями, определяемыми нашей принадлежностью к другим группам.

Для того чтобы концепция культуры имела хоть какой-то смысл, следует обратить внимание на те проявления, которые порождаются нашей человеческой потребностью в стабильности, последовательности и осмысленности. Формирование культуры всегда по определению связано со стремлением к структурированию и интеграции, пусть реальный опыт многих групп зачастую препятствует достижению ими четко очерченной парадигмы.

Если культура группы равноценна аккумулированному ею опыту, то как мы сможем описать и систематизировать содержание такого опыта? Все групповые и организационные теории различают два основных типа проблем, с которыми сталкиваются все группы, вне зависимости от их размеров: 1) проблемы выживания, роста и адаптации к внешним условиям; 2) проблемы внутренней интеграции, которой определяются рутинное функционирование и способность к адаптации.

При познании группового опыта нам следует помнить о том, что благодаря способности человека к абстрагированию и самоосознанию названный опыт внутренне затрагивает не только поведенческий уровень, но и уровень абстрактного мышления. Поскольку люди имеют общую систему коммуникации и язык, они могут приобретать опыт на умозрительном уровне, в силу чего становится возможным появление общих, или коллективных, концепций. Соответственно глубинные уровни опыта, приближающие нас к пониманию сущности культуры, следует считать именно концепциями или, как я буду называть их, базовыми представлениями группы.

Процесс их возникновения будет детально проиллюстрирован в следующих главах. Пока же достаточно отметить, что процесс научения или приобретения опыта группой начинается с того момента, когда один или несколько ее членов начинают руководить определением возможной стратегии поведения и в случае успешного разрешения ими внутренних и внешних проблем группы приобретают признанный статус лидеров. Группа обладает культурой в том случае, если она имеет историю, достаточно продолжительную для формирования коллективных базовых представлений.

Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают работать за пределами сознания. Более того, будучи сформированными и воспринятыми в качестве самоочевидных, они становятся определяющей особенностью группы, позволяющей ей отличить себя от прочих; при этом таким представлениям приписывается определенная ценность. Теперь эти представления воспринимаются не просто "нашими", но, поскольку опыт был успешным, истинными и позитивными. На деле, как мы увидим в дальнейшем, одна из основных проблем при рассмотрении межкультурного взаимодействия состоит в том, что мы считаем культуру чем-то настолько самоочевидным и придаем такое значение собственным представлениям, что считаем рассмотрение своих или чужих мнений чем-то затруднительным и неуместным. Если определенные представления были некогда приняты нами, то они обычно не вызывают у нас ни малейших сомнений и кажутся очевидными настолько, что представляются чем-то, находящимся на уровне подсознания, неосознаваемым. Если же нас вынуждают заняться их рассмотрением, мы склонны защищать их, поскольку эмоционально связаны с ними (Bohm, 1990).

Формальное определение культуры

Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Заметьте, что это определение вводит три элемента, не обсуждавшихся нами прежде.

1. Проблема социализации. На мой взгляд, мы понимаем под культурой прежде всего то, что передается новым поколениям членов группы (Louis, 1980, 1990; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen and Schein, 1979). Изучение того, чему обучают новых членов групп, на деле является неплохим средством нахождения определенных элементов культуры, однако следует помнить, что средство это позволяет выявить только поверхностные ее аспекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождении во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты.

   С другой стороны, способ научения и процессы социализации, в которые вовлекаются члены группы, содержат в себе куда более глубокие представления. Проникновение на эти глубинные уровни предполагает понимание представлений и чувств, возникающих в критических ситуациях, а также наблюдение и беседы с постоянными членами или ветеранами организации, которые дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих глубинных коллективных представлений.

   Можно ли усвоить культуру посредством ускоренной социализации или самосоциализации? Смогут ли новые члены группы открыть для себя базовые представления? И да, и нет. Мы знаем определенно, что деятельность любого нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой организации норм и представлений. Однако успех названной дешифровки зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, сопровождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит систематического характера.

   Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие новых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс создания культуры. При наличии же таких представлений культура сохраняется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура является механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения (Van Maanen and Kunda, 1989; Kunda, 1992). Вопрос об отношении к культуре как к средству социального контроля будет рассмотрен нами позднее.

2. Проблема "поведения". Заметьте, что в данном мною выше определении культуры не включены в явном виде паттерны поведения, хотя некоторые формы поведения, и особенно его формальные ритуалы, являются отражением культурных представлений. Вместо этого здесь делается акцент на ключевых представлениях, связанных с нашим восприятием и оценкой предметов и явлений. Демонстрируемое поведение всегда детерминировано как культурной предрасположенностью (паттерны ощущений, мыслей и чувств), так и ситуационными факторами, связанными с непосредственным внешним окружением.

   Таким образом, закономерности поведения являются как отражением индивидуального, сугубо личного опыта, так и реакцией на ситуационные стимулы общего характера, связанные с внешним окружением. Скажем, мы замечаем, что все члены организации пытаются скрываться от рослого голосистого руководителя. Подобное поведение может быть следствием как чисто биологической реакции на внушительные размеры и громкий голос этого человека, так и отражением индивидуального или коллективного опыта. Такая поведенческая закономерность не может рассматриваться в качестве основы для определения культуры, хотя в дальнейшем мы можем прийти к тому, что для данной группы подобная тактика является результатом коллективного опыта и соответственно манифестацией глубинных коллективных представлений. Иными словами, выявленные нами поведенческие закономерности совсем не обязательно являются проявлением культуры. Мы можем судить о том, является или не является данное конкретное явление отражением культуры, лишь после рассмотрения глубинных уровней, определяемых мной в качестве сущности культуры.

3. Может ли крупная организация иметь единую культуру? Определение, данное выше, ничего не говорит о размерах социальной единицы, к которой оно может быть приложено. Опыт знакомства с большими организациями свидетельствует о том, что при достижении ими определенных размеров различия между их подразделениями становятся существенными, вследствие чего мы вряд ли можем говорить о "культуре" IBM, General Motors или Shell Oil. На мой взгляд, эта проблема каждый раз должна решаться эмпирически. Если определенные представления являются общими для всех подразделений организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собственной цельностью. На деле, как мы увидим в дальнейшем, со временем любая социальная единица в результате процесса естественной эволюции производит подуровни, продуцирующие субкультуры. Некоторые из этих субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом, характерным примером чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы производственные группы. Несмотря на наличие подобных конфликтов, организации обладают и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля.

Резюме

Концепция культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она позволяет объяснить некоторые непонятные и иррациональные аспекты деятельности групп и организаций. Аналитики, занимающиеся рассмотрением культуры, очень по-разному понимают эту концепцию. Формальное определение, данное мной, позволяет свести многие из этих концепций воедино, при этом особый акцент делается на коллективных (общих) базовых представлениях, кажущихся членам данной группы или организации чем-то самоочевидным. В этом смысле любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня; группы же с высокой степенью текучести рядовых участников и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений. Культуру продуцирует далеко не любое человеческое сообщество; мы будем использовать термин группа, а не толпа или совокупность индивидов прежде всего в тех случаях, когда рассматриваемое сообщество будет обладать достаточно содержательной историей, следствием которой станет возникновение определенной культурной формации.

Культура и лидерство (руководство) являются двумя сторонами одной медали в том смысле, что культуры создаются лидерами, формирующими группы или организации. Если же культура уже существует, она определяет критерии лидерства и соответственно выявляет возможных лидеров. При дисфункциональности культуры руководство должно выявить функциональные и дисфункциональные элементы существующей культуры и осуществить "культурную революцию", реализовав такую модель культуры, которая позволила бы группе выжить в новых условиях.

Если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им. Понимание культуры желательно для всех, и прежде всего для руководителей, если они действительно хотят быть таковыми.

Глава 2. Уровни культуры

Цель этой главы — продемонстрировать то, что культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя. Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые я называю сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Многие исследователи культуры предпочитают описывать глубинные уровни на основе концепции "базовых ценностей". В дальнейшем я попытаюсь показать, что избранная мною концепция "базовых представлений" лучше отвечает этой цели, поскольку именно представления кажутся носителям культуры самоочевидными и непререкаемыми. Ценности могут обсуждаться и оспариваться, люди могут принимать и не принимать их. Базовые же представления кажутся им чем-то настолько очевидным, что человек, не обладающий ими, считается безумцем, что приводит к его автоматическому удалению из группы.

Артефакты

Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако, в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой — не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако, не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений.

С другой стороны, одна из школ утверждает, что реакция человека на такие материальные артефакты, как здания или офисы, может приводить к выявлению основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры (Cagliardi, 1990). Подобное утверждение относится, прежде всего, к случаям, когда организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадлежат к одной культуре. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом.

Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной культуры, можно заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнивать друг с другом. Антропологами разработаны системы классификации, однако они, как правило, оказываются столь сложными и детальными, что сущность культуры становится трудноуловимой.

Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого рода исследование приводит нас на следующий уровень анализа культуры.

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы в конечном счете является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать "лидерами" или основоположниками, однако группа как таковая на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел.

Скажем, если у нового предприятия начнет снижаться уровень продаж, управляющий, полагая, что реклама благотворно влияет на этот показатель, может прийти к выводу о необходимости активизации рекламной деятельности. Группа, впервые сталкивающаяся с подобной ситуацией, воспримет такое предложение как выражение мнения менеджера: "Он считает, что активизация рекламной деятельности позволяет выходить из затруднительных положений". Соответственно исходное предложение менеджера может иметь лишь статус спорного, неочевидного и требующего проверки.

Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предложением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, состоящее в том, что реклама является "благом", подвергнется когнитивной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Наличие процесса такой трансформации, которая происходит лишь тогда, когда предлагаемое решение сохраняет свою действенность, что свидетельствует о "правильности" предложения и о его соответствии действительному положению вещей, приводит к забвению членами группы того, что некогда это предложение представлялось им спорным и неочевидным.

Подобной трансформации подвергаются далеко не все предложения. Во-первых, решение, основывающееся на заданном предложении, может оказаться не слишком надежным. Лишь те предложения, которые поддаются физической или социальной проверке и обеспечивают надежное решение определенных групповых проблем, могут трансформироваться в представления. Во-вторых, сферы ценностей, связанные со слабо контролируемыми элементами окружающей среды или с явлениями эстетического или морального порядка, могут вообще не поддаваться проверке. В таких случаях также возможно достижение консенсуса на основе социальной оценки, однако на сей раз оно уже не будет автоматическим.

Говоря о социальной оценке, я имею в виду подтверждение определенных предложений общим социальным опытом группы. Подобные предложения обычно затрагивают внутригрупповые отношения, и проверка их эффективности обычно сводится к проверке того, насколько комфортно чувствуют себя участники группы, реализующей данные предложения. Социальной оценке могут подвергаться также и ценности, связанные с системой внешних связей группы, но не поддающиеся проверке, к числу которых можно отнести ценности религиозного, этического и эстетического характера.

Приобретаемый в этих сферах групповой опыт состоит в том, что некоторые из ценностей, некогда провозглашенных пророками, основоположниками и лидерами, способствуют снижению неопределенности в критических областях функционирования группы. Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Если же их принятию не предшествует приобретение определенного опыта, они могут отражать только то, что Арджирис и Шён (Argyris and Schön, 1978) назвали "провозглашаемыми ценностями", которые достаточно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Так, компания может заявлять, что она уважительно относится к потребителям и стремится к тому, чтобы ее продукция соответствовала самым высоким стандартам качества, однако заявления эти не обязательно будут соответствовать действительности.

Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии. Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям, и ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Зачастую подобные совокупности ценностей не образуют системы, порой их элементы являются взаимоисключающими или же никак не связанными с действительным поведением. Многие аспекты поведения часто не находят объяснения, вследствие чего нам кажется, что мы понимаем лишь некий аспект культуры, но не ее саму как таковую. Для того чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться правильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять категорию базовых представлений.

Базовые представления

Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Мы приходим к заключению, что все происходит именно так, как мы полагали. Базовые представления в этом смысле отличаются от того, что некоторые антропологи именуют доминирующими ценностными ориентациями, поскольку последние отражают предпочтительное решение, у которого существует ряд базисных альтернатив, в культуре же видимыми остаются все альтернативы, и любой носитель культуры может порой руководствоваться в своем поведении не только доминирующими ориентациями, но и различными их вариантами (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961).

Базовые представления, согласно моей концепции, представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Например, группа, базовое представление которой состоит в том, что индивидуальные права должны замещать собой права членов группы, сочтет непонятными причины, побудившие участника группы покончить с собой или пожертвовать собой в общих интересах, даже если без этой жертвы группа была бы опозорена. Житель капиталистической страны никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании, и не поверит тому, что качество выпускаемой продукции может не интересовать производителя. В этом смысле базовые представления подобны тому, что Арджирис именует "привычными теориями", или определяющими поведение участников группы безусловными представлениями, которые "извещают" о том, как следует относиться к тем или иным явлениям и предметам (Argyris, 1976; Argyris and Schön, 1974).

Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры. Данный процесс был назван Арджирисом и его коллегами двухцикловым обучением, или ломкой основы (смотрите, например, Argyris, Putnam, and Smith, 1985; Bartunek and Moch, 1987). Подобное обучение крайне затруднительно, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует наше когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.

Мы не любим тревожиться и потому предпочитаем считать, что происходящее соответствует нашим представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к его искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию. В психологических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, ментальной картой, когнитивной картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию (Douglas, 1986).

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

Для того чтобы лучше понять, как неосознанные представления могут искажать восприятие реальности, рассмотрим такой пример. Если мы на основании собственного или чужого опыта придем к мысли, что человек всегда пытается жить за счет других людей, мы будем интерпретировать человеческое поведение исходя именно из этого. Глядя на человека, сидящего в расслабленной позе за своим рабочим столом, мы, скорее всего, решим, что он предается не раздумьям, а безделью. Если же его не будет на рабочем месте, мы подумаем, что он отлынивает от исполнения своих обязанностей, но нам и в голову не придет, что он мог взять работу на дом.

Представим, что такое представление присуще уже не одному индивиду, а является составной частью организационной культуры. В таком случае его следствием станет рассмотрение проблемы "бездельников" на организационном уровне, имеющее целью обеспечение надлежащей посещаемости и занятости. Если подчиненные предложат нам разрешить им выполнить часть своей работы дома, мы, скорее всего, отвергнем их предложение только лишь потому, что не будем считать это работой (Bailyn, 1992; Perin,1991).

В противоположность этому, если мы будем думать, что все работники должным образом мотивированы и достаточно компетентны, мы будем поощрять людей работать так, как они считают нужным. Если работа члена организации окажется неэффективной, мы скорее решим, что должностные обязанности не вполне адекватны его способностям, чем будем считать этого работника ленивым или некомпетентным. Если сотрудник выразит желание поработать дома, мы будем относиться к этому, как к проявлению его стремления выполнить свои обязательства, несмотря на то что обстоятельства вынуждают его остаться дома.

В обоих случаях наше восприятие ситуации может быть искаженным. Циничный менеджер не увидит, сколь преданы своему делу некоторые из его подчиненных; менеджер же, страдающий чрезмерным идеализмом, может не понять того, что поведение отдельных работников в определенных ситуациях — не что иное, как леность. Как заметил несколько десятилетий назад Макгрегор (McGregor, 1960), подобные наборы представлений, касающиеся сферы человеческой деятельности, становятся основанием для создания управленческих и контрольных систем, поскольку в том случае, когда в основу взаимодействия с работниками положены те или иные базовые представления, работники со временем начинают и вести себя соответствующим образом, дабы пространство их работы было стабильным и предсказуемым.

Неосознанные представления порой приводят к возникновению трагикомических ситуаций, наглядной иллюстрацией чего могут служить проблемы общего свойства, с которыми сталкиваются в азиатских странах американские управляющие. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет. Когда же менеджер сталкивается с подчиненным, являющимся представителем другой культурной традиции, для которого хорошие взаимоотношения с другими людьми и "достоинство руководителя" имеют соответственно более высокие приоритеты, события могут развиваться по нижеследующему сценарию.

Менеджер предлагает решение данной проблемы. Подчиненный знает, что оно неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление понуждает его сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему критикой босса. Он не станет выступать с критическими замечаниями даже в том случае, если начальник специально попросит его об этом.

Действие предпринято, результаты негативны, и начальник, изумленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как же ему следовало поступить? Когда подчиненный начинает излагать ему свой вариант решения проблемы, шеф интересуется, почему же тот не предложил его раньше. Этот вопрос ставит подчиненного в крайне неловкое положение, поскольку ответ на этот вопрос представляется ему оскорбительным для начальника. Он не может объяснить своего поведения, не совершив того же греха, которого он пытался избегнуть вначале, то есть не оскорбив, на его взгляд, своего руководителя. Он может даже солгать и заявить, что шеф был прав, однако ему по каким-то причинам "не повезло".

Подчиненному подобное обращение начальника к нему представляется совершенно непонятным, поскольку тот, на его взгляд, лишен должного достоинства, что может привести к утрате им уважения. Шеф в подобных ситуациях также не понимает поведения своих подчиненных. Он не может придумать разумного объяснения поведению подчиненного, которое не имело бы циничной окраски, обусловленной представлением о том, что тот в каком-то смысле не заинтересован в производительном труде и потому должен быть уволен. Ему и в голову не приходит, что происходящее может являться следствием другого представления, заключающегося в том, что "начальника лучше не задевать", которое может представляться подчиненному более важным, нежели "необходимость завершения работы".

Я остановился на этом примере постольку, поскольку он позволяет продемонстрировать значение подразумеваемых, неосознанных представлений и показать, что они часто имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный "багаж", приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Культура любой группы может изучаться на трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если исследователь не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Резюме

Хотя сущностью групповой культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценностей, норм и правил поведения. При анализе культур важно помнить, что хотя за артефактами легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут являться отражением неких умозаключений или претензий. Для того чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой.

Позиции и ценности группы, исходя из которых она решает свои внутренние и внешние проблемы, определяются лидером. Если предложение лидера оказывается удачным и не утрачивает своей действенности, тогда то, что некогда являлось представлением лидера, становится со временем коллективным представлением. После того как вследствие подобных процессов сложится целая система коллективных базовых представлений, она начнет функционировать и как когнитивный защитный механизм для индивидуальных участников группы и для группы в целом. Иными словами, индивиды и группы стремятся к обретению устойчивости и осмысленности. Если они обретены, то группа наверняка предпочтет изменению этих базовых представлений отвержение новых данных, не согласующихся с ними, путем использования различных защитных механизмов, таких как отрицание, замалчивание, исключение иррациональностей и т. д. Как мы увидим, изменение культуры, предполагающее изменение базовых представлений, является чрезвычайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и страха. Об этом должны помнить прежде всего руководители, желающие изменить культуру организации.

Эти руководители должны уметь проникать на глубинные уровни культуры, определять функциональное значение соответствующих этим уровням представлений и справляться с тревогой, возникающей при их изменении.

Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве необходимого атрибута всякого общества. Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе , духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива :

Доминирующие в нем моральные нормы и ценности;

Принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, функционально ориентированные верования и ожидания;

Установленные стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);

Символику, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, и т.д.

Совокупность убеждений и ценностей, формируемая руководителями, проистекает как из общефилософских и реалистических ценностей менеджеров, так и из представлений участников деятельности предприятий (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров и др.).

Носителями организационной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Буквально каждая процветающая компания обладает сложившейся культурой. В ряде случаев она закладывается основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формируется постепенно, по мере того, как организация преодолевает препятствия (например, Соса Со l а). Культуру некоторых фирм последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, японские компании). Стремясь изменить стратегию, расширить присутствие на рынке, компании не только совершенствовали технологию, но и развивали рыночные преимущества.

Организационная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, обеспечить целостность за счет ценностей и норм, воспринимаемых всеми и передаваемых новому поколению, создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу посредством объединения членов группы в одно целое. Организационная культура воздействует на отдельных людей, например, на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие.

Таким образом, культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы.

Культура воздействует на членов организации по-разному, в зависимости от их работы, положения на служебной лестнице, статуса, квалификации, уровня оплаты и т.д. То, как люди переживают это воздействие, зависит от их личных биографий: убеждений, ожиданий, стремления и т.д., которые они принесли с собой в организацию. Эти факторы образуют систему отсчета, которая позволяет интерпретировать тот или иной опыт и создает совокупность личностных приоритетов.

Корпоративная культура и климат организации

В литературе по менеджменту понятия « » и «климат организации» часто используются как взаимозаменяемые, тем не менее, они абсолютно различны.

Понятие «климат» имеет корни в социальной психологии. К. Аргирис, основываясь на своих исследованиях климата в банке, дал ему следующее определение: «официальная политика организации, потребности сотрудников, ценности и индивидуальности, которые действуют в условиях самосохраняющейся сложной, живой и постоянно развивающейся системы». Теперь понятие «климат» понимают как организационное влияние на мотивацию и поведение сотрудников, т.е. оно включает в себя такие аспекты, как организационная структура, система вознаграждения, а также ощутимая поддержка и дружеское участие руководителей и коллег Климат предполагает общий взгляд коллектива на организационную политику, деятельность и мероприятия, как официальные, так и неофициальные. Кроме того, климат — это ясные цели организации и средства, используемые для достижения.

Для описания эффективной рабочей среды предлагаются следующие вопросы .

1. Знаю ли я, чего ожидают от моей работы?

2. Есть ли у меня необходимые ресурсы и оборудование для выполнения работы?

3. Имею ли я возможность каждый день делать на работе то, что умею лучше всего?

4. Получил ли я признание или похвалу за хорошо выполненную работу в течение последних семи дней?

5. Есть моему руководителю или кому-либо еще дело до меня как до личности?

6. Есть ли кто-нибудь, кто поощряет мое развитие?

7. Считаются ли с моим мнением на работе?

8. Дает ли мне миссия (цель) компании ощущение значимости моей работы?

9. Считают ли мои коллеги своей обязанностью выполнять работу качественно?

10. Есть ли у меня на работе лучший друг?

11. Говорил ли кто-нибудь со мной о достигнутом мною прогрессе в последние шесть месяцев?

12. Была ли у меня возможность обучаться и расти профессионально в прошедшем году?

Ответы на эти вопросы и есть оценка здорового организационного климата.

Культура возникла из антропологии. Она воплощает в себе символы, мифы, истории и ритуалы, внедрившиеся в организационное сознание (подсознание). Культура пытается зафиксировать системы общих понятий, предположений и ценностей компании. Культура, как правило, носит описательный характер, в то время как климат — это некая конструкция, основанная на подходе, разработанном психологами для объяснения, почему одни организации успешнее других.

При том, что оба понятия имеют очевидную взаимосвязь, климат больше относится к корпоративной политике и правилам повседневного поведения в том виде, как его понимают сотрудники. Культура же представляет собой общее понимание всем персоналом целей, проблем и деятельности организации.

Структура и характеристики организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру. Познание организационной культуры начинается с первого «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура процессов, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через органы чувств человека. На этом уровне явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий — «глубинный» — уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, но эти скрытые и принимаемые на веру предположения, тем не менее, направляют поведение людей.

Характеристики организационной культуры

Предлагается рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик.

При описании организационной культуры следует попытаться оценить не ценности, а специфические отношения и поведение и управлять ими.

Инструментом оценки организационной культуры является так называемый профиль организационной культуры, который одержит набор утверждений, описывающих предположительные организационные ценности.

Если попросить сотрудников составить рейтинг 54 ценностей по их важности и необходимости для компании, то можно выделить восемь независимых факторов :

1) инновации и принятие рисков;

2) внимание к деталям;

3) ориентация на результат;

4) агрессивность и конкурентоспособность;

5) поддержка;

6) развитие и вознаграждение;

7) сотрудничество и работа в команде;

8) решительность.

Положения профиля организационной культуры основаны на нормах, ожиданиях людей относительно специфических отношений и поведения. Они требуют ответа от каждого на вопросы: что на самом деле нужно для того, чтобы добиться ; каковы неписанные правила в вашей организации? Сходство ответов на данные вопросы внутри отдельного подразделения или всего предприятия отражает его культуру. Организация может оценить, соответствует ли культура ее стратегии.

В организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей. Различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры, но при этом может существовать и контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, среди которых выделяются :

Точки концентрации внимания высшего руководства;

Реакция руководства на критические ситуации;

Отношение к работе и стиль поведения руководителей;

Критериальная база поощрения сотрудников;

Критериальная основа отбора, назначения, продвижения и работников из организации;

Структура организации;

Система передачи информации и организационные передачи;

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

Внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация.

Виды организационной культуры

Существует множество подходов к выделению типов организационной культуры и, соответственно, методам их диагностирования.

В соответствии с моделью «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (0СА L ) определение доминантного типа организационной культур осуществляется на основе двух измерений (критериев ):

1) одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм организации, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Так, некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью (современный культурно развлекательный центр), другие предприятия эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (например, университеты);

2) второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Границы этого измерения простираются от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности на другом. Например, Диснейленда во Франции и Пекине при реализации единой концепции учитывают и специфику национального рынка.

Индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в характеристиках и показателях деятельности предприятия, по каким стержневым ценностям выносится суждение об организации.

Анализ организационной культуры по данной методике осуществляется с помощью инструмента оценки 0СА1, который позволяет диагностировать те аспекты организации, которые определяют фундамент ее культуры:

Доминантные характеристики организации, или определение того, на что организация похожа в целом;

Стиль лидерства, пронизывающий всю организацию;

Управление наемными работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда;

Связующая сущность организации, или механизмы, которые позволяют организации держаться вместе;

Стратегические акценты, которые определяют, какие сферы приводят в движение стратегию организации;

Критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается.

Оценка по каждой сфере деятельности предприятия не предполагает выбор только одного типа организационной культуры, поэтому необходимо оценить долю каждого. Далее строится профиль организационной культуры как в общем виде (по средним оценкам), так и по каждому блоку.

Как видно из условного примера, в организации преобладает бюрократический тип организационной культуры, а для реализации выбранной стратегии требуется усиление клановой, адхократической и рыночной культур.

Анализ организационной культуры по данной методике также осуществляется на основе вопросника. Оценка существующего и предпочтительного типов организационных культур осуществляется аналогично модели «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (0СА L ).

Существует также классификация культур в зависимости от национальных особенностей.

Изменение организационной культуры

Организационная культура отражает преобладающие отношения и типы поведения, характеризующие деятельность группы или организации. «Формирование культуры» — наиболее часто упоминаемый приоритет составляющей обучения и развития компании.

Руководители обычно полагают, что:

Во-первых, стратегия требует кардинальных изменений в методах ведения бизнеса;

Во-вторых, стратегия должна реализовываться каждым конкретным сотрудником на своем уровне;

В-третьих, возникает настоятельная необходимость в новых отношениях и типах поведения сотрудников (культура) как предпосылки этих изменений.

Культура может стать препятствием или помощником. Исследования установили, что увлечение слияниями и приобретениями оказалось неэффективным из-за неспособности создать синергизм в связи с несовместимостью культур. А вот компания Cisco известна умением интегрировать приобретенные компании в свою культуру. Корпорация IMB Services и EDS и создали большой успешный бизнес в области , ассимилируя персонал сторонних бизнес-единиц в свою культуру.

Культура определяет стратегию или стратегия культуру? Принято считать, что стратегия определяет культуру. В примерах, подобных, умение интегрировать новые организации в корпоративную культуру компании, несомненно, является активом для реализации . Однако в большинстве случаев, чтобы успешно реализовать стратегию, требуются кардинальные изменения в отношении и поведенческих навыках всех сотрудников организации.

В устоявшихся организациях культура и структура обычно развивались без принятия специальных решений и проведения соответствующих мероприятий.

Но при реализации инновационных стратегий нужно обеспечить и необходимый темп изменений организационной культуры, учитывая, что существует ряд факторов, определяющих формирование того или иного ее типа.

1. История и собственность. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (культура власти), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (культура задачи), а часто теми и другими вместе. Централизованная собственность, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, а разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.

2. Размер. Чаще всего оказывается, что размеры организации являются единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы и стремятся к ролевой культуре (бюрократической культуре).

3. Технологии. Изменение технологии вызывает изменения в организации.

Для ролевой (бюрократической) культуры более подходят :

Рутинные программируемые операции;

Дорогостоящая технология, когда цена аварийных ситуаций велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции;

Технологии, дающие экономию ;

Задания с большой степенью независимости требуют систематизированной координации;

На рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация.

Дискретные, отдельные операции, индивидуальное обслуживание или одноразовая работа подходят для культуры власти или культуры задачи. Быстроменяющиеся технологии также требуют культуры власти или культуры задачи.

4. Цели и задачи. Организация может иметь различные виды целей и задач. Необходимо различать и задачи, которые ставятся, время от времени для достижения цели. Например, возможны такие цели: качество продукта и услуги, выживание, рост, национальный престиж, репутация, источник работы, место на рынке, прибыль. При этом цели роста требуют культуру власти, а цели повышения качества обслуживания — культуру роли.

5. Окружение. На сегодняшний день основной характеристикой окружения — социального, экономического, экологического, финансового, конкурентного, юридического, политического, технологического — является его бурный рост и изменения. Изменения требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

6. Люди. Это один из важнейших факторов, определяющих тип организационной культуры, так как разные типы людей по-разному адаптируются в той или иной культуре. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут жесткие правила. Большей потребности в безопасности отвечает ролевая культура. Потребности утвердить свою личность соответствует культура власти. Навыки и таланты личности будут более заметны в культуре власти и задачи. Потребности людей с низкими в смысле интеллекта и умений возможностями подталкивают организацию к ролевой культуре.

Изменения в основных факторах (собственность, люди, размер и т.д.) создают условия, требующие культурной и структурной адаптации любого предприятия.

Возможны три способа адаптации :

1) адаптация в процессе тщательного обсуждения часто применяется ролевой культурой, которая усиливает существующую формальную структуру еще более формальными структурами, создавая группы специалистов, комитеты, проектные группы, которые перекраивают организационное деление и создают зачатки матричной структуры. Это дорогостоящий процесс, требующий привлечения высококвалифицированных специалистов;

2) адаптация путем воспроизводства предполагает децентрализацию, или деление на подразделения, в которых культура и структуры формируются в соответствии с различиями во внешнем окружении;

3) адаптация путем дифференциации является следствием того, что для всех организаций, независимо от их размера или цели, состояние их деятельности может быть охарактеризовано четырьмя категориями, каждой из которых соответствует определенная культура:

а) устойчивое состояние, которое предполагает рутинную запрограммированную деятельность;

б) период нововведений или развития;

в) разрушение, или кризис, относящийся к организации (или ее части), которая должна справиться с неожиданностями;

г) период определения политики или направления деятельности, который подразумевает период смены руководства и направлений деятельности, определения порядка и очередности, установления стандартов, распределения ресурсов, инициации действий.

9.1. Сущность, структура и свойства культуры организации.

9.2. Концептуальные подходы к формированию культуры организации.

9.3. Классификация видов культуры организации.

Ключевые термины и понятия: культура организации, организационная культура, функции культуры организации, уровне культуры организации, виды культуры организации.

Сущность, структура и свойства культуры организации

Простейшая схема успешной предпринимательской деятельности до недавнего времени выглядела так: предприниматель объединяет три фактора производства - труд, землю и капитал, производитель определенного товара выходит на рынок, реализует его, компенсирует затраченные ресурсы и получает прибыль . Однако опыт развития организации показывает, что ее успех обеспечивает гораздо больше факторов, а именно: технология производства, технология и техника менеджмента, организация бухгалтерского учета, планирования, стиль управления, культура предпринимательской деятельности и тому подобное.

Каждая организация имеет свою нематериальную сущность - культуру, характер, структуру, специфику, стиль функционирования. Все это влияет н а процессы, происходящие внутри организации, и на ее контакты с внешней средой.

В широком смысле культура (от латинского "cultura" - выращивание, воспитание, обучение, развитие) - это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженных в типах и формах организации жизни и деятельности людей .

Со своей стороны, культура организации это характер, особенности, стиль функционирования организации, проявляющихся в поведении и реакциях личностей и социальных групп ее работников, в их суждениях, отношениях, в способах решения проблем организации труда и производства, в оборудовании и внутренний эстетике, используемой технике и технологии и т.д.

Сфера культуры организации охватывает основы психологии, социологии, антропологии, философии, менеджмента, бизнеса и т. Д., То есть она является междисциплинарной и многокомпонентной.

Заметим, что в научной литературе встречаются такие термины как "культура организации" и "организационная культура", отдельные авторы считают нужным их разграничивать. Они считают, что организационная культура отражает степень организационного упорядочения процесса производства и процесса управления организацией и является лишь одним из элементов культуры организации. При этом эти ученые в своих работах не приводится аргументированные определения культуры организации и организационной культуры, которые бы четко отличали их содержание Но даже если согласимся с такой позицией, то считаем необходимым использовать категорию "не организационная культура", а "культура управления".

В рамках объекта и предмета теории организации нас интересует более общий термин - "культура организации". Поэтому в дальнейшем целесообразно пользоваться именно им Приведем несколько наиболее распространенных примеров определения культуры организации :

Обычное традиционное мышление и действия, которым должны руководствоваться новые члены организации, по крайней мере принять их, если они хотят быть приняты как равноправные работники;

Понятие, ценности, нормы и убеждения, которые определяются и которых придерживаются работники организации, а их подавляющее большинство;

Творчество отдельных членов организации, поддержана и поняла остальных членов организации;

Система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения членов организации, стиль руководства, показателей удовлетворенности членов организации условиями труда, уровня сотрудничества и совместимости между собой и организацией и перспектив развития,

Совокупность неписаных правил в организации, незаметно

были внедрены и постоянно поддерживаются руководством для обеспечения ритмичной работы членов этой организации;

Верования и убеждения, которые имеют место в организации и которые определяют направление эффективной реализации ее интересов, правила поведения членов организации и отношение к ним;

Система ценностей, повседневные и часто неосознанные положения, правила поведения членов организации, их идеология, мифы, убеждения, система знаний, ритуалов и т.д.;

Совокупность ценностей, традиций, стремлений, убеждений, позиций и т.д., которые являются творчеством организации и сознательно поддерживаются неформальными структурами через систему обрядов, ритуалов, образцов;

Совокупность рациональных действий, сформированных и установленных группой, которые служат для соблюдения внутренней интеграции и приспособления организации к условиям внешнего окружения.

Анализируя различные высказывания по сути культуры организации, специалисты сходятся на том, что;

1. Каждая организация имеет свою культуру, без которой она существовать не может (даже если этот факт оспаривается руководством организации).

2. В каждой организации культура масс свой уникальный, неповторимый, своеобразный характер.

3. Культура является стимулом поведения, выражением ее тождества с окружающей социальной средой организации, с обществом в целом.

Функции культуры организации:

1. Охранная функция (заключается в создании барьера, предохраняющего организацию от нежелательного внешнего воздействия. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы).

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц присоединиться к ней. Это облегчает решение кадровых проблем).

3. Регулирующая функция (поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотношения, контакты с внешней средой, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов).

4 Адаптивная функций (облегчает взаимное приспособление работников друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание работников. Участвуя в совместных мероприятиях, соблюдая одинаковых способов поведения и т.д., работники легче находят контакт друг с другом).

5. Ориентирующая функция (направляет деятельность организации и ее членов в необходимое русло).

6. Мотивационная функция (создает необходимые стимулы для согласованной работы работников организации).

7. Функция формирования имиджа организации, то есть ее видение в глазах других субъектов (это видение является результатом непринужденного синтеза работниками отдельных элементов культуры организации в определенную целостность, оказывает значительное влияние как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней) .

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности органи­зационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по не­скольким параметрам (см. § 1 данной главы).

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стои­мостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу со­ставляют внутренние ценности организации, направляющие деятель­ность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закры­тость- с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких пра­вил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и крите­риям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-пси­хологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и цен­ностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персо­налу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. ргак11коз - деятельный) культура основы­вается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывает­ся на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направ­ленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творче­скую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на ве­ре в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персона­ла к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат спо­собы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым орга­низациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному ус­пеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых со­трудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью харак­тера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу утла не столько при­быль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, не­спешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где не­возможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авто­ритета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса . Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организа­ции, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высо­кую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией ру­ководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет бы­стро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свой­ственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответствен­ности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет но­вовведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источни­ком власти здесь является должность, а не личные качества руководи­теля. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управ­лению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения про­блем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентно­сти, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из преды­дущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных це­лей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения ор­ганизации в управлении ею преобладает культура власти; стадию рос­та характеризует ролевая культура; стадию стабильного разви­тия - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочти­тельна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации являет­ся культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положе­ние, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды та­кой культуры:

1) культура джентльменского клуба . Это культура вежливых, гу­манных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менедже­ры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позво­ляют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

2) культура казармы . Она деспотична и свойственна бюрократичес­ким организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью);

3) культура спортивной раздевалки . В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интере­сов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебре­жение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой вкруг общения не допускают;

4) культура отрицания различий между полами . Эта культура от­вергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных разли­чий между полами, игнорирует женскую сущность, семенные обязан­ности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

5) культура ложной защиты женщин . В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменя­ется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно при­влекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они--жертвы, нуждающиеся в помо­щи и поддержке:

6) культура смышленых мачо . Внешне данная культура не прини­мает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся про­сто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конку­ренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.